作者/王明春（上海智棧企業管理事務所創始人&首席管理學家）

1.企業管理的兩個層次

企業管理有兩個層次的内容構成：企業設計和運行管理，就如一座冰山的水下部分和水上部分（見下圖1）。成熟企業，水下部分較大；初創企業，水上部分較大。其中，企業設計包括對運行管理體系的設計。在現實中，很多人意識中的管理，其實就隻是指運行管理，不包括企業設計，這是對管理認知上的殘缺。

運行管理，指任務運行管理，包括任務的策劃、計劃、組織、指揮、協調、激勵和控制等，是對企業實際運行過程和行動過程的管理，是企業的微觀管理和操作管理。運行管理，是企業管理體系中“看得見”的部分，貌似企業管理的全部，其實不是，它隻是企業管理這座冰山的水上部分。運行管理體系的設計，是一種設計準備，提供實施運行管理的基本遵循（基礎、框架、原則或細則）。運行管理行為是對企業設計的執行和實現。

“機器”設計得越好，越能減輕對運行管理者的要求并确保高質量标準，或者，可以使其将精力釋放到真正的需要創造的工作上。過度地依賴于運行管理者，是企業設計不足的結果和表現，并可能導緻管理者的不堪重負；相對的，管理者個人能力強，則對設計準備的要求就可以不需要太高。同時，企業設計永遠不可能詳盡，因為企業實踐的複雜性、開放性、不确定性和微觀管理的事無巨細，需要通過運行管理發揮管理者的個人能力，并通過對管理者個人能力的有效利用補充企業設計的不能詳盡和實現之處。設計和人，是企業解決管理問題的兩種基本方式；提高個人的管理能力，也是企業提高管理能力的一個重要途徑；企業還要在兩種方式的運用上取得平衡，也即在成熟與靈活性、守成與創造性、制度化與人為上取得（動态上的）平衡；一般的，應是将确定性的東西交與設計，不确定性的東西交與人為(進而，如果不确定性增加，也即意味着人為的作用的地位和成分應該相應地增加)。企業管理能力有四項構成，分别是認知、設計、工具和管理者。

企業的設計，是運行管理的基礎和平台。越是确定性部分（如标準化産品生産），設計可以越詳細，運行管理者可以僅是照章執行；相反，越是不确定性部分，如創新和市場性工作，設計隻能是框架性的，需要更多地發揮運行管理者的作用，以及依賴于運行管理者的能力（所以，諸如研發類項目，需要它的項目經理兼具技術和管理兩種能力）。

企業設計應達到該有的深度，否則就是設計不足。在設計不足的情況下，雖說可以通過運行管理加以彌補，但問題多多，如：對管理者要求過高，以至于很少有人能勝任；低效；品質難以保證和不确定性增加；問題頻發；管理對企業的價值貢獻不大。對于完全依賴于運行管理的企業，就如沒有水下部分的冰山，還很容易因管理者流失或轉而與企業競争等原因而發生傾覆。

相反，不能在運行過程中實際起作用和被執行的内容（如制度），都是設計冗餘，都屬于過度設計。過度設計不僅會耗費企業的資源，而且會成為企業運行的累贅和羁絆，成為無謂的桎梏。企業設計并非越精細越好，設計的精細化增加了系統的複雜性。

2.把企業看作機器

把企業看作機器可以更容易理解管理的含義（見下圖2）。就像賽車比賽中的一部車，有駕駛車的（賽車手），有設計車的（汽車工程師），二者共同決定最後的比賽成績。企業管理的價值貢獻主要來自于機器的設計——有開着低級車跑出好成績的賽車手，但如果給他一輛高級車，成績會更好。把眼光僅盯在運行管理上（就如僅盯在賽車手身上），是實踐中一個常見的誤區。

人、設計、機器和目标，是作為企業的基本構成。其中，機器和目标又是設計的結果；人和設計又是機器的構成；而設計又是由人進行的；人與機器的結合構成企業的能量态。出色的管理者首先是企業設計工程師，即作為設計者的管理者。高級管理能力，是作為企業設計者的管理者能力。他們把企業當作機器看待，有能力對企業進行研究和設計，并達到理論上的最佳。他們既是繼承者，又是獨立思考者。他們設計出結構和流程圖，确立原則，展示機器如何運作及如何對設計進行評估；他們開發出量化工具來評價每個獨立的機器部件（包括人）和整部機器的運轉情況；他們不斷地對設計和人員進行完善以便更好地發揮作用。而且，他們不是随意而為，而是心中裝着機器運行的因果關系，系統地進行着思考和改進。

企業設計是一種科學和工程技術性質的工作，跟設計工業機器沒有區别。随着企業向更高級的方向進化，這一點會表現得越來越明顯。企業設計應歸入自然科學和工程學範疇。企業需要經常性的對機器效能進行評價，以确保其有效性和效率，以及與企業目标的匹配性。

企業管理者角色有兩種：設計者[1]和運行管理者。兩種角色是疊加的，但并非完全重合，二者的能力要求有不同。運行這部機器可以分工協作、各司其職，但設計機器必須有系統思考和整體思考。企業實踐中的問題，可能是運行管理（者）的原因，也可能是企業設計的原因。在企業初創階段、快速成長過程和變革轉型過程中，管理者的設計者角色更重要，并需要身兼兩種角色；在企業的成熟階段和定型階段，管理者則是以操作工的角色為主。

3.兩類管理的交織與企業進化

兩類管理在實踐過程中是交織的，企業發展是一個運行與設計（包括改進）交織的過程。設計為運行管理提供依據和基礎；運行管理為設計提供檢驗和改進窗口——就如賽車手提供的問題信息，是對設計工程師最有效的引導，有利于其發現問題，改進和完善機器的設計。運行管理者，是對變化、例外和企業設計的不足與缺陷進行感知的神經末梢與終端。我們無法在事前做到設計的完美和擇優，反饋機制是一種必不可少的管理進化方式。同時，運行管理中産生的規律性的、普适性的管理做法，應該及時地沉澱到企業設計體系中——如果不能沉澱，這些經驗和做法就會流失；而且這種損失是無法彌補的，因為過程不可能重來。不再改進的企業将停滞在低級層次和低水平運行狀态。

再周密的設計，再挖空心思的設計，比起無限維的系統和變幻莫測的世界來，都不過是挂一漏萬。機器改進是一個永無止境的過程、永遠不會完成的課題。企業設計、管理者，以及企業設計（包括改進）功能，是企業管理體系的三大構成項。

企業一般是從最初的個人全能的單一細胞公司發展成多層和多維架構的系統。企業在初始階段，主要是運行管理，即便有企業設計，也多是停留在創始人的思維構造中；過程中企業這部機器被逐步設計和建造出來，機器建造成型是企業成熟的标志。

不管設計得有多好，機器總會出問題。要學會利用兩種管理的交織與互助關系，推動企業這部商業機器沿着螺旋式上升的軌道持續進化（見下圖3），包括在環境和目标發生重大變化時，通過企業設計的驟變實現機器效能的躍遷。過程的力量永遠大于一次性努力，叠代發展才是企業發展的真相。企業家們要注意避免把精力過多用于應付各種事務，從而忽視對機器的建造。與完成手頭的任務相比，建造機器要花費大約兩倍的時間，但這種花費是值得的，可以使得未來的工作更加有效。企業家是企業的創造者，企業家應以締造者的眼光看待自己與企業的關系。

企業設計，是企業經營管理的後台工程、隐形工程。企業要有意識的促進這個過程的發生與持續，建立企業設計的工作系統，把企業改進作為一種常規的工作，尤其是，要構建和強化管理進化的微觀基礎和微觀管理體系（進化，都起始于微末），如成立管理委員會，以及明确每位管理者（其實，每一位員工都是管理者）在機器改進上的職責，包括指定員工負責發現問題，給他們時間進行審查，确保他們有獨立的報告路線能夠反映問題，而不必擔心揭醜的後果等。

管理者必須經常在努力達成目标的同時，對機器（包括人和設計）進行評估，因為所有的産出都能反映出機器的運轉情況。隻要發現機器的問題，就要進行診斷，了解是設計不對，還是員工未能恪盡職守。對于問題，要在兩個層面進行讨論：（1）機器層面 （該結果怎樣産生）；（2）案例層面（如何應對）。要進行機器層面的讨論，弄清楚事情應該怎麼樣才是正确的，并探究為什麼沒有朝着正确方向發展。其中，樣本量很重要，任何問題既可能是某種一次性缺陷，也可能體現了反複出現的問題的根源。要把經曆的每件事都作為一個案例資源，把發現的每個問題都看作一次改進機器的機會。企業設計的形成過程，也即企業管理的知識化和企業管理知識的顯性化過程。

企業設計者必須了解機器的每組部件，也必須清楚它們是如何協同運作的；同時，要能從更高的視角看待機器。不能站在更高層次，便不能完成對系統的審視，便不能看清真正的問題所在。站在整部機器背後的是企業家，企業家亦是企業的首席設計官（CDO），企業家本人要像一個設計工程師那樣俯視企業機器，要像造物主那樣站在更高層次設計和改進企業機器，把産生的結果與目标進行比較，持續完善員工隊伍和機器設計，使産出越來越理想；要确保能發現哪些事情做得好、哪些不夠好，否則就自己動手做——真正的企業家都具有親身實踐的特質[2]，他們是真正的塑造者。企業，也是企業家能力和價值的增強裝置，企業家必須親自打造它；沒有給自己打造出這樣一個裝置的能人，隻是一個能人，而不是企業家。（文中借用了《原則》一書中的兩個圖，在此向Ray Dalio先生緻敬！）

[1]企業在管理上的任務有兩項：A、獲得優秀的管理者；B、設計出好的方案。先有A才/再有B。長期以來，我們對A任務的明确性和關注度不夠。随着商業世界複雜性、不确定性和知識含量的增長，以及競争的加劇和個體的個性化發展，A任務的重要性将更加凸顯。

[2]事非親曆，不知真。任何的描述都是經由人的主觀過濾的結果，都帶有人的視角導緻的偏差。事實上，人無法真正理解和準确把握自己沒有經曆過的東西。

文章摘自《管理即企業設計》一書，2021年3月第1版，經濟管理出版社出版。作者：王明春，1969年出生，經濟學碩士。20多年的管理咨詢顧問生涯。上海智棧企業管理事務所創始人和首席管理學家。企業管理的科學主義者和實踐主義者。理論管理學的奠基人。對企業管理進行系統性的基礎研究的第一人。

2021年3月第1版，經濟管理出版社出版

來源：上海智棧企業管理事務所

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