采購管理處在運營系統活動中的最初環節，也是運營系統活動中的一個非常重要的環節。而制造型企業一般原材料、零部件和輔料采購的成本占到其銷售額的50%~80%，在市場競争日漸激烈、人工成本不斷上漲的嚴峻形勢下，采購成本的控制也越來越重要，畢竟，采購成本的降低可直接成為企業的利潤。同時，采購對産品交期、産品品質、庫存以及企業生産力都有着不可忽視的作用。

那麼，如何進行采購人員的績效考核呢？怎麼樣操作才能做到務實有效呢？以下的操作是務實的嗎？

首先，從其對運營活動的貢獻來看，其貢獻主要體現在兩個方面：

1、通過供應商考核、采購議價活動，選擇最優供應商采購，提高來料品質，降低原材料、零部件和輔料的采購成本，并選擇最優外協商，降低外協成本，直接提高産品的利潤率；

2、通過采購活動，對運營系統提供原材料、零部件和輔料的支持，以優質、高效服務于生産環節，為生産環節保證其生産物料的優質供應。

其次，從其崗位的工作職責來看，其工作職責主要體現在以下方面：

1、采購議價活動和供應商的選擇，确保生産物料供應的物美價廉；

2、與供應商協商采購貨款的付款周期，盡可能延長付款周期，減少公司的流動資金的占用，提高流動資金的利用率；

3、采購物料進倉時間的跟進與管控，确保生産物料的準時供應；

4、采購物料的品質跟進與管控，确保生産物料的品質；

5、異常物料的及時處理，對來料異常物料或分選的異常物料及時返回供應商更換或維修，以保證工單、訂單及時關閉，減少庫存；

6、新物料的打樣跟進，确保新物料的打樣準時，從物料供應方面保證新項目的推行進度；

7、維系優質供應商的合作關系。

再次，從其崗位工作缺失來看，其主要工作缺失體現在以下方面：

1、物料的異常采購，部分物料因采購人員的工作缺失，導緻不得不通過特殊渠道進行高價采購，導緻産品的材料成本上升；

2、物料未能準時入倉，直接影響生産上線，PC不得不調整生産計劃，影響客戶交期；

3、因物料品質異常導緻生産異常工時；

4、異常物料未能及時處理，影響工單、訂單結尾，以及庫存的增加。

最後，根據其貢獻、主要工作職責、工作缺失提煉考核指标：（此為實際操作中的重點和難點，此處的設計決定了績效推行是務實還是務虛，是不是與企業的實際狀況符合）

1

采購COSTDOWN

此指标為指标庫中的關鍵效益指标。

指标定義：通過議價降低采購單價，在不影響其産品品質的前提下，降低采購成本，即反映采購活動中直接采購成本的降低狀況，以降低比例體現；

計算公式：（SUM（議價後單價-議價前單價）*議價後采購量）/當期采購總金額；

數據采集：ERP，通過操作采購單的ERP賬号從ERP中抓取該賬号當期的操作記錄，并判斷其采購料号的當期與基期的單價差異，并計算出差異金額，乘以當期采購量，即為該賬号采購此物料的costdown金額。

目标設定：一般制造型企業，在年度經營目标中會有全面costdown目标，其中就有制造成本的costdown比例，以此分解會産出原材料、人工、制費、品質失敗等項目的costdown比例，其中的原材料costdown比例就是此處采購的costdown目标。一般不僅僅是直接采購降價，其中也包含一些costdown項目。

若沒有制定其經營costdown目标，也隻能以costdown比例的曆史數據來修訂，根據企業的發展階段和産品的發展階段以及當期的市場訂單量，企業的發展階段成熟穩定或成熟的産品其costdown比例可略低于以往的比例，畢竟采購costdown是有限的；反之，則高于以往的比例。此方法易于操作，但對市場預測、産品變化以及采購市場的變化應對不及時。所以在日常操作中，必須根據實際的情況，根據市場變化或新項目、新産品的導入及時調整costdown目标。

注意事項：

a、目标提報的本位主義，所以應設定供應商價格管理渠道，減少異常采購以及異常報價損失；

b、戰略采購活動不予計算其崗位或部門的costdown金額；

c、賣方市場物料不予考核其采購costdown指标；

d、負責不同物料的采購人員，隻設定物料别的costdown目标，根據其采購類别加權計算其考核得分。

2

異常采購損失比例

指标定義：因采購人員的工作缺失，未及時與供應商下達采購計劃或未做好供應商的産能評估和品質評估，導緻不得不進行高于市場價格的單價進行采購，所造成的采購成本上升。此指标屬于缺失項。

計算公式：（SUM（議價後單價-議價前單價）*議價後采購量）/當期采購總金額；

數據采集：ERP，其數據采集與costdown采集一樣，但其采購單的簽核流程中，需設定其采購屬于異常采購，區分于市場原因導緻的異常采購；

目标設定：此類指标可作缺失項，出現為零分，未出現不扣分；

注意事項：異常采購原因的歸屬判定。

3

付款周期協商達成

指标定義：反映采購員與供應商協商延長采購貨款的支付周期，提高公司的流動資金利用率；

計算公式：（sum（（實際付款周期-标準付款周期）*采購金額）*利息率）/采購總金額；

數據采集：ERP，通過操作采購單的ERP賬号從ERP中抓取該賬号當期的操作記錄，并判斷其當期采購料号的實際付款周期和标準的付款周期，并計算出差異月份，乘以采購金額乘以月利息率，除以其當期實際采購金額；

目标設定：根據不同的物料别，向後延遲一定的付款周期；

注意事項：根據實際情況，制定各物料别的标準付款周期，并錄入ERP系統。

4

IQC批次合格率

指标定義：反應采購物料品質狀況；

計算公式：當期采購OK批次/當期采購總批次；

數據采集：ERP，通過操作采購單的ERP賬号從ERP中抓取該賬号當期的操作記錄，并判斷其當期采購料号的品質狀況是OK還是NG及異常處理狀況是批退、分選、還是特采。

目标設定：可按公司的年度品質目标設定，或參考其近一年的曆史值設定。

注意事項：其目标的設定，勿以其采購物料總的合格批次來定，最好設定各類的物料的合格率目标，利用比例加權的方法計算其考核得分，這樣操作偏于各類物料的品質管控和提升；當天交付的不同采購單的同料号物料，是以一批計算還是以多批計算，在試行前必須定義清楚。

5

進料交期達成率

指标定義：反映采購物料的準時交付狀況；

計算公式：當期準時交付批數/當期應交付總批次，此計算相對較嚴格，部分物料其采購單的尾數處理會有一定的周期；或以應交付的數量計算，其計算比較合情合理。

數據采集：ERP，通過操作采購單的ERP賬号從ERP中抓取該賬号當期的操作記錄，并判斷其當期采購料号的進倉日期是否在應交日期之前，并設定判定欄位。

目标設定：可按公司的年度品質目标設定，或參考其近一年的曆史值設定。

注意事項：應交日的确定，可以企業所規定的各類物料的交付周期直接在系統設定，但在實際操作中，客戶在下達訂單後，可能還有一些要求作調整，此為客戶原因導緻訂單調整，此時，需根據客戶确定的最終需求，重新審核起始日期，重新确定應交日。

6

異常物料處理及時率

指标定義：反映采購人員對各類異常來料的處理及時狀況；

計算公式：（當期應處理不良批次-當期未處理不良批次）/當期應處理不良批次；

數據采集：由倉庫統計其數據；

目标設定：或參考其近一年的曆史值設定；

注意事項：在考核試行前，需與采購人員約定各類物料異常處理的周期。

7

新物料打樣缺失

指标定義：反映采購人員對新物料打樣的及時狀況和品質狀況；

計算公式：因新物料打樣并非其常規工作項，故以其作為缺失項，有缺失為零分，無缺失為滿分，未發生新物料打樣将其權重分按其權重分配到其它指标上；

數據采集：ERP，以采購人員賬号操作的采購打樣記錄，及其交期、品質的判定欄位，确定當期新物料打樣的缺失狀況；

目标設定：無新物料打樣缺失；

注意事項：在考核試行前，需與采購人員約定各類物料打樣的周期。

采購人員的考核量表：

說明：

1

考核量表的構成

從上表中可以看出，此考核量表主要由三部分組成：

崗位KPI指标考核部分，此部分指标由崗位主要工作貢獻、工作職責和主要工作缺失組成，其權重占考核分的70%，其采購物料降價比例為關鍵效益指标，其考核得分可超過100分，以超目标150%封頂；

承接組織部分，組織部分為其組織負責人的KPI考核得分，以組織成績作為權重分予以計算，其權重占20%，目的在于引導組織成員的團隊合作意識，重視崗位目标達成的同時，也關注組織目标的達成；

主管評定部分，此部分為直接主管定性評價，其權重占10%，由直接主管進行直接評分，也可利用正态分布比例進行評分，此操作避免因考核過于量化所産生的考核弊端；

2

定性、定量權重的分布

考核量表三部分也可進行一定的調整，在考核初期，因曆史數據缺乏、數據定義不明确、任務分配不均、異常項目影響等諸多不可預知因素，可減少定量評價部分的權重，增加其主管定性評價的權重，推行穩定後，逐步減少定性評價部分，增加定量評價部分。

3

成績的計算

此處有一個難點，即基準值、目标值的設定

基準、目标的設定：

一方面參考企業的經營目标，如品質目标，costdown目标、交期目标、生産力目标等，此時可以此經營目标作為指标的目标值，基準值一般以目前的現狀來定；

另一方面可參考行業标準來定目标，如外協加工費用，直接采購成品成本；

再次，即參考曆史水平定，在計算曆史水平值時可采用TRIMMEAN函數，去除離散程度最高的兩個值後計算其平均值。

成績的計算：

成績的設定一般參照此公式：基準分 （實際值-基準值）/（目标值-基準值）*（100-基準分）；

一般目标達成，即得100分，部分關鍵效益指标可超150%。基準分定為多少的選擇根據其指标基準值的達成難度決定，如果基準值很容易達成，則其基準分定義為及格水平60分，如果需要一定的努力才能達成，則可定義80分；

總之，績效推行人員對企業的運營流程越了解，對部門、崗位的工作職責和工作流程越了解，設計盡可能定義越細的考核量表和指标定義，對整個績效推行過程的監控越細緻，對績效數據的采集越細越規範，那麼，其所推行的績效也就會越務實，越接地氣，越被更多的人所能理解和接受，并能真正地改善一些東西。

以上即為采購人員的考核，其績效的檢讨改善及獎金的來源和分配将在後續總結，望指正。

本文作者：柳榮

來源：采購與供應鍊管理專欄

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