本文從需求來源的五類渠道——用戶/老闆/同事/客戶/自身，分析了産品經理應當如何處理這幾方的需求。

需求，是産品經理工作中接觸最廣泛的詞。不管是來自用戶還是老闆，産品經理總會收到各種各樣的需求。

産品經理需要在接到需求時辨别真僞、在叠代時排列需求優先級、在開發時處理需求變更、在上線後分析需求效果給出反饋。在這一系列過程中，都需要産品經理做好需求管理工作。

這是針對需求管理的系列文章，共計五篇，這是第一篇。

需求，在經濟學中代表用戶願意且能夠購買的商品數量。在産品中是用戶期望達到某種目的所提出的問題或建議。

需求，不是一個單純的名詞。在需求被提出時，對于提出方是結束，但對于産品經理則是工作的開始，需要打出一套組合拳來承接。至少包含問題梳理、可行性分析、方案選擇和具體執行四個方面。

在需求管理的第一階段，産品經理首先要對不同渠道的需求分門别類的管理。因為需求來源不同，後續對接的做法完全不同。

需求從來源渠道上大緻可以分為用戶、老闆、同事、客戶、自身等五方。那麼，這幾方的需求産品經理應當如何處理呢？

01 用戶的需求看問題

産品是給用戶使用的。那麼産品是否符合用戶預期、使用過程是否順暢、是否幫助用戶解決了問題或達到了目的，就需要産品經理時刻保持關注。

長鍊接是保持關注用戶需求的常用方式。建立長鍊接需要找到快速觸達用戶的方式，可以是收集用戶反饋、做用戶調研訪談、客服跟進或直接混迹在用戶群體中。

具體鍊接形式不太重要，核心在于能夠聽到用戶的真實表達。比如在訪談時，不要預設有引導性的問題。但是，用戶一般不會主動提出需求或者表達想要什麼功能，尤其是産品流程相對完善後，用戶基本就不會提出建議了，更多是發牢騷和吐槽。

在産品發展的前期要産品經理要找到和關注KOL，在需求上聽從他們的建議，根據他們的反饋做産品流程優化，使得産品快速從0到1。

有區别的是，在産品發展的上升期和穩定期，要謹慎對待KOL的需求，他們畢竟隻代表小部分用戶，大部分用戶都是小白，可能用不到KOL的專業訴求。

那這時候用戶的需求體現在什麼地方呢？

更多的體現在觀察用戶的使用感受上，從他們的牢騷和吐槽中定位到背後的真實問題，根據他們的實際反饋來不斷的調整力度，完善産品。

02 老闆的需求看目的

老闆，是需求的另一來源。大部分情況是，老闆提了一個需求，讓産品經理去執行。這個時候就要采用對用戶完全不同的做法了。

用兩個明确來完成老闆的需求：

第一個明确：老闆不會突然提出需求，肯定會有前因後果

産品經理在接到老闆需求時，第一件要事就是弄清楚前因後果。老闆有比産品經理更多的信息源，有些他不能說，有些他以為産品經理應該知道。

前因後果決定了需求提出的背景，了解背景對後續的工作至關重要。

• 一是因為不知道背景在執行上可能跑偏；
• 二是産品經理要根據背景有自己的思考。

第二個明确：老闆有想要的結果

老闆要的永遠都是結果，而不是具體做某件事情。因此隻要能拿到結果，原則上哪種做法都是老闆可以接受的。

那麼在拿到結果的前提下，産品經理要思考：

不通過産品手段能驗證嗎？不要忘了産品經理有自己的節奏，這突如其來的需求，是否會打亂自己的版本計劃。

怎麼輕量化的嘗試？在必須要用産品來實現時，輕量化、少打擾的拿到結果總是好的。

拿到結果，證明可行或者不可行，給出後續的計劃和建議，就是對老闆需求的好答複。

03 同事的需求看配合

同事，也是需求的提出方。可能來自市場、運營、客服等配合部門。

同事也不會平白無故的提出需求，他們最大的可能是因為産品對他的工作造成了影響，突然加大了工作量，因此提出需求期望産品經理去解決。

産品的完美上線需要各部門的緊密配合。産品經理要耐心的聽完同事的抱怨，要清楚明白他們是産品的協作部門，不要硬剛，要哄。對于可能對同事造成影響的産品需求上線，産品經理前期要思考透徹，提前告知：影響多大、影響多久、後期是否會改善。讓他們有心裡預期，做好充足準備。當資源不足時，也要配合同事積極申請資源。

同時，要跟同事畫餅。講清楚産品規劃，現在的痛苦都是暫時的，當前隻能通過配合一起完成。站在未來的角度打現在，無往不利。

不過若遇到大面積爆發問題，就要加緊改正、緊急上線，做到讓同事滿意。

讓同事配合的舒服，他們提的需求自然也就少了。

04 客戶的需求看業務

客戶是 to B 的客戶。客戶的需求就是B 端的需求。

B 端需求在于要清楚了解業務情況。客戶提的需求是實際的業務需要，是已有流程的互聯網化。這時候要一切以業務為主。

B 端産品的階段不同，需求的優先級可能是完全不同的。産品經理要準确的判斷。比如在推廣期缺少某個需求，可能就無法拓展客戶使用。這個時候要以BD需求為第一優先級。

B端産品的收費方式不同，也決定需求的處理方式不同。免費、收費、不同等級的定制化，就有不同的需求對接方式。用戶付費越多，響應需求的速度就需要越及時。

當客戶是大批量，且個性化要求較高時，就需要用中台的概念承載，支持客戶自定義，靈活可配置。

客戶的需求來源于業務，産品經理就需要紮根于業務。用互聯網的方式提升業務效率，才是客戶需求的處理之道。

05 自身的需求看規劃

還有，就是産品經理自身的需求。

産品經理在叠代的過程中，最重要、也是最容易忽略的就是自身的需求。

産品是産品經理的孩子，自己對産品有着怎樣的規劃，要以怎樣的節奏拿到期望的結果呢。

自身的需求來自于産品目标，來源于季度規劃，來源于 OKRs 中的 O。

目标拆解，規劃好每個版本的功能以及進度節點，就是自身的産品節奏。

同時，在每次版本中都預留一些位置，插入可能出現的用戶、老闆、同事等各方面的需求。這樣就能在處理好新增需求的同時，也做好版本把控，保證産品朝着自己期望的目标前進。

06 管理各方的預期

需求從各方來源彙集于産品經理，但叠代的版本隻能一期一期的推進，每個版本能做的需求就那麼幾個，這時管理各方對需求的預期就顯得非常重要。

預期管理在于及時同步。在收到一方的需求後，就需要認真負責起來，需求的每一個進度節點都要同步給需求方。

需求做不做，不做要明确的告知理由和可代替的方式。什麼時間做，預計什麼時間上線，上線排期較晚也要解釋緣由，使其理解。上線後的效果如何，是否達到需求方的要求，後續有什麼優化和改進的計劃等。

盡職盡責，善待每個需求方，願大家都能處理好各方需求。

作者：王海，公衆号：産品經理第七班（ID：wanghai-pm）

本文由 @王海 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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