文 | 芝麻糊

普通消費品能不能做成一門高端生意？這個問題的答案是肯定的。美國啤酒品牌米獅龍就是一個很好的參照物。作為美國本土高價啤酒的代表，米獅龍在進入市場前，眼前的對手正是喜力。但沒用幾年時間，米獅龍就在美國成為銷量最大的高價啤酒之一。

背後的原因并不難理解，其廣告語的變化說明了一切。從“夜晚屬于米獅龍”到“米獅龍堪稱一流”，米獅龍成功将“高端國産”概念植入消費者的心智，借此實現了啤酒的高端化。

而在大洋彼岸另一邊的中國杭州，有人同樣期冀将生活中的“平凡小物”打造成一門高端生意。距上市剛剛過去了兩個月，“筷子第一股”雙槍科技（001211.SZ）向市場投資者交出了自己的首份Q3成績單。

2021Q3财報顯示，雙槍科技前三季度主營收入為6.03億元，同比上升22.25%；歸母淨利潤3027.09萬元，同比下降16.2%；扣非淨利潤2827.85萬元。單季度看，第三季度主營收入為2.19億元，同比上升6.56%；歸母淨利潤834.79萬元，同比下降52.26%。

其中，“增收不增利”成為市場關注的重點。對此，雙槍科技董秘回複，是由于“短期内加大研發與營銷費用投入”所緻。顯然這意味着，雙槍科技将這一階段的發展重點落于“如何才能既賣得多又買得好”之上。

但賣得多與賣得好，不僅僅是一個以規模換短期利潤的問題，更是一個以品牌換長期發展的問題，“想要兩全”的雙槍科技真的有點操之過急，因為在如今的中國市場，“筷子的高端化”注定是一門慢生意。

澎湃新聞副總編輯胡宏偉在《東方啟動點》一書中，對早期浙商有過一段極為透徹的評價：“他們最原始的改革驅動力僅僅是為了讓家人不再挨餓，讓自己的後代遠離貧困。懷揣着這一炙熱的沖動，他們義無反顧地行動起來，在市場經濟體制的艱苦實踐中一次次地自我教育、自我解放。”

對于雙槍科技創始人鄭承烈來說，這位浙商的創業故事同樣可被視為“一次自我教育與自我解放”——出身貧苦但不甘命運，從建築業轉行到輕工産業，從無到有創辦了雙槍科技，将“筷子生意”越做越大。據招股書顯示，雙槍科技年銷售筷子約3億雙、砧闆約1000萬片。在極具分散性的日用餐廚具市場，雙槍科技的筷子市占率高達21.4%，砧闆市占率達到8.7%。

參照今日資本徐新的觀點：“一個消費品品牌如果能做到30%的市場，你就安全了。”從這一角度上說，盡管離30%還有距離，但雙槍科技顯然已在行業競争的上半場裡，具備了成為龍頭的優勢。

從1995年創辦企業到2021年上市，拆解雙槍科技的“上半場”，實則是穩紮穩打地做到了以下三點：

一、差異化定位，奠定了初期的品牌認知基礎。與蘇南經濟的“半市場”經濟形态不同，以“溫州模式”為代表的浙江民營經濟呈現出“自下而上”的草根特色，也帶來了日用餐廚具市場早期的低端化與粗放化發展。一篇名為《“雙槍”竹筷帶動地方特色經濟》的報道，佐證了上世紀九十年代”筷子生意”的混亂：

“隻知做跟蹤派，沒有自己的特色，更沒有自己的品牌，處于小打小鬧的狀态，終日為别人做嫁衣”。而鄭承烈不走尋常路，設計出具備雕花、圖文、套花等精緻的工藝筷，這一差異化的定位，讓雙槍科技很快一炮而紅，進而奠定了市場對“雙槍”這一品牌的初步認知。

二、通達的銷售網絡，快速完成了規模化布局。作為典型的終端消費品，“渠道為王”一直是日用餐廚具企業的制勝之道。雙槍科技在注冊品牌後，開啟了對線下渠道的整合布局，逐步建立起一個廣泛且穩定的營銷網絡。招股書顯示，截至目前，雙槍已建立商超、經銷商、電商、外貿、其他直營等多元化立體式的銷售網絡，營銷網絡覆蓋全國以及歐美部分國家。

三、标準化生産，“标品”思維實現了降本增效。從竹筷産業鍊看，因竹條、PPS、散筷、闆坯等上遊原材料成本占比大，因此對中下遊生産商與品牌商而言，“降本”成了盈利的關鍵。在信息化建設與自動化生産尚未普及時，雙槍通過引入自動化生産線，提升加工效率，實現增效。

從定位、生産再到研發，這一套頗為穩健的“組合拳”讓雙槍科技成為備受資本親睐的“隐形冠軍”。但自2020年以來，雙槍科技一改往日的穩健，在渠道建設與營銷策略上動作頻頻，呈現出“高舉高打”的激進特點。

在渠道建設上，持續加碼電商。财報顯示，2018年至2020年，雙槍科技電商渠道銷售額分别為9574萬元/1.4億元/2.3億元，增速顯著上升。

在營銷上，采取“品牌代言人 大主播”形式，加大品牌宣傳力度。雙槍科技一方面官宣胡可為官方代言人，并更新設計了全系品牌Logo；另一方面則借助薇娅、羅永浩、雪梨等大主播進行直播帶貨。營銷端的投入讓雙槍銷售額迅速上漲。數據顯示，在2020年雙十一期間，雙槍的銷售額在天貓與京東平台均為第一。

但問題也随之而來，銷售端的一派火熱下，是成本端的承壓。2021Q3财報顯示，雙槍科技2021年1-9月營銷推廣費用支出超500萬元。可以想見，在流量紅利見頂的注意力經濟時代，後期随着大主播坑位費的水漲船高以及投放力度的加大，雙槍科技短期内的營銷投入将進一步增加。

在雙槍科技上市的同日裡，鄭承烈曾有一句話暗示了雙槍科技未來的發展方向：“要先成為富士康，再成為蘋果”。一方面是對标富士康，進一步提升生産制造能力，另一方面則是仰望蘋果，創造出具備差異化的産品。

從生産制造來看，依靠先期的信息化建設以及上市後的生産線布局，目前雙槍科技已在行業内具備領先優勢。招股書顯示，雙槍科技計劃将募資的2.75億元用于日用餐廚具自動化生産基地建設項目，滿足相關産能要求。因此，“先成為富士康”對本就以制造優勢見長的雙槍科技而言，并不是什麼難題。

關鍵是“成為蘋果”道阻且艱。總結蘋果的高端化經驗，一是形成了從硬件到軟件的技術生态高端化，二則是實現了用戶心智的運維高端化。

顯然，從兩點上來說，雙槍科技距離“成為蘋果”還有很長的一段路要走。

首先，是技術層面缺乏颠覆式創新。從目前的技術版圖來看，與競對相比，盡管雙槍在技術投入并不算少，但從數量上看，雙槍科技的實用新型與外觀專利占主導。

招股書顯示，目前雙槍科技擁有40項發明專利、100項實用新型和125項外觀專利。根據《專利法》相關定義，發明專利重在“從無到有”，可視為颠覆性創新技術，但實用新型專利與外觀專利，大多聚焦對現有産品的改進。

其次，是用戶心智層面，“筷子”高端化普及度并不夠。蘋果之所以能受到全球“果粉”的擁護，一個不能忽視的助推力是在用戶心目中，“蘋果=高端”已成共識。換言之，高端化并不僅僅是技術與性能的堆砌，更是品牌高端的滲透。

為打造高端化“人設”，雙槍科技并非沒有努力。近年來，雙槍科技成為G20峰會、北京奧運會、上海世博會等禮品筷的提供者，從“國禮”維度撬動高端化大門，也進一步拉開了與普通消費者的距離。

也就是說，盡管此時的雙槍科技占據市場龍頭地位，但至今人們對其品牌認知還處于初級階段。雙槍科技置頂微博的一賣萌式吐槽也印證了這一觀點：“正經賣筷子！不賣内衣！委屈臉哭唧唧。”

（來源：雙槍官方微博）

當然，難以高端化的原因，除了因其内部技術創新不足與用戶運維能力不足外，也有外部層面中國消費市場本身的複雜因素。對于中國消費者而言，從一次性筷子到工藝筷，外觀的變遷恰好踩中了“顔值經濟”的風口。但從工藝筷到多品類的升級，不斷增加的産品附加值下，是缺失的産品市場教育——認知的高門檻隻能圈定小衆用戶，最終錨定的消費客群也隻能局限在一小部分。

事實上，向高端化轉型的戰略本身沒錯，但在缺乏市場教育的前提下，身處此刻的中國市場，“筷子的高端化”注定是一門不能操之過急的生意。

盡管大手筆的營銷投入能夠幫助雙槍科技在短時間内換取曝光，但從長遠角度看，營銷是沒有壁壘的。換言之，你能花錢營銷，我也能花錢營銷，這種易複制與易模仿最終結果或許隻會帶來無休止的“價格戰”，國産美妝們的困局已然印證了這一點。

回到開頭米獅龍啤酒的故事。在已有高端化競對的前提下，米獅龍依舊能夠突圍，核心原因就在其抓住了“國産”這一差異化定位。對于此刻的雙槍科技而言，道理也是如此。

在财經無忌看來，破局的關鍵點在于找到差異化，而差異化的落腳點在于“筷子文化”。學者王晴佳在《筷子》一書中考證，世界文化依照手指取食、刀叉取食與筷子取食形成了三大飲食文化圈，而這三大文化圈實則也代表了世界上的三大文明圈。王晴佳提到，筷子文化圈大緻與儒家文化的産生和影響範圍較一緻，而透過一衣帶水的鄰邦日本，足以見得“筷子文化”對品牌滲透的重要性。

以日本較為知名的筷子品牌為例：如有着一百多年曆史的兵左衛門（Hyozamon）以手工制造見長，品牌定位為堅固、耐用與優美。而成立于1965年的永明（Sunlife）則以親民的定價與安全的塗裝技術深受消費者喜愛。

實現這些差異化的前提條件是，日本已經形成了濃厚的“筷子文化”。而在如今的中國市場，就連“一年換幾次筷子“的初級市場教育尚且都沒有普及，更何談向高端化轉型？

缺失的市場教育總有品牌會來彌補。盡管部分産品市占率雄居第一，環顧雙槍科技的四周，并非沒有對手。一面是不斷内卷的浙江同行依舊占據着中低端市場，另一面則是如德國雙立人等高端品牌為拓寬産品矩陣，也做起了“高端筷子生意”。

于雙槍科技而言，挑戰才剛剛開始，此刻回過頭來進行市場教育也并不算太晚，畢竟從源頭上來看，筷子文化的根還是在中國。

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