這是新消費智庫第1266期文章

來源：新消費智庫

作者：新消費智庫

新消費導讀

相信很多人都知道張磊其人。關于他如何一戰成名，又是如何投資京東的故事，大多數人耳熟能詳。

這位在中國資本圈神秘而低調的資本巨子，最近的一筆資本運作就投向了新消費領域的百麗。

而高瓴這些年來在消費領域作了非常多的布局，除了投資京東這樣的電商巨頭，張磊還先後投資了洗滌行業領導品牌藍月亮、面向年輕人的白酒品牌江小白、新零售工具服務商有贊、餐飲品牌U鼎冒菜、彩泥雲南菜等。

在寵物消費領域也投資了寵物醫院和寵物食品品牌，可以說從很早開始高瓴就在新消費和新零售領域進行了廣泛深入的布局。

其中對藍月亮和京東的投資堪稱經典，在投資藍月亮後，高瓴資本給予了藍月亮很大幫助，包括鼓勵藍月亮進行産品創新，營銷創新，支持其進行大力度的市場投入。尤其值得一提的是，随着高瓴資本投資入股京東，張磊牽線搭橋，讓藍月亮高管與京東接洽，利用京東的平台效應，實現品牌宣傳和銷售提升的雙重效果。

今天新消費智庫分享一篇高瓴資本張磊關于他為什麼投資藍月亮和百麗這兩個零售品牌的邏輯，來看看這位資本大鳄是如何看待中國的零售與消費市場的，值得推薦一讀。以下為根據其公開訪談演講整理的口述：

投資藍月亮後，

我們先把它變成了一家虧損的公司

我認為投公司就是投人，做企業的超長期合夥人，是我的信念和信仰。而真正有格局觀、有胸懷又有執行力的創業者也是有限的。所以我要找的是具有偉大格局觀的堅定實踐者。而這樣的人是很難找到的，要找到這樣的人其實有兩種模式：

一種模式是人海模式，就是到處去參加各種會議，一個地方一個地方去跑。當然 ，還有另外一種模式，就是研究型模式，通過研究發現哪一個是最好的商業模式，然後我們再找跟最好商業模式相契合的最好的創業者。

通過這種研究，我們對事物就有了深刻的理解，如果理解的結果可以通過二級市場實現，我們就買入股票長期持有，如果沒有這樣的公司，我們就尋找私人市場，如果私人市場也沒有的話，我們就選擇自己孵化。

藍月亮就是我們用這樣的理念找到的一家公司。2008年的時候，我們研究中國的消費品升級，那時候很多基礎的消費品品類都被跨國公司占領，寶潔和聯合利華就占領了家用洗滌市場，我們看到這些跨國公司本質上都是有曆史包袱的，無法抓住消費升級的趨勢，所以當時就基于這個邏輯找到了藍月亮公司創始人羅秋平，鼓勵他做洗衣液。所以，我們現在是藍月亮的唯一外部投資人。

（事實上很多消費品公司）在我們第一天投入的時候公司本身就是賺錢的。但是我們花了很多時間成功地說服創始人不要去賺短期的錢，而是要勇于進入到新的品類，打敗跨國公司，成為中國洗衣液的第一名。

我們投資了以後，把一家賺錢的消費品公司變成了虧損的公司，但這些都隻是短期的虧損，今天賺到的錢是原來的10倍（編者注：從2007年到2013年，藍月亮營業收入從4億增長到43億人民币，年複合增長率49%。藍月亮洗衣液的市場份額，從2008到2013年連續六年排行第一，藍月亮潔廁産品市場份額從2004年到2013年連續十年市場排名第一，高達40%。 ）就是通過更深的研究；得出的結論使得我們有能力容忍短期的虧損，從而帶來更大的格局。

羅秋平本來可以過非常安逸的生活，不用冒這麼大的風險，但他的人生夢想就是成為中國日化的第一名，打敗跨國公司，變化給了他這個機會。他也抓住了關鍵機會。在這個過程中，他願意放棄小富即安的一年一兩億利潤的公司，不惜在前一兩年把公司做虧損，為了未來開辟一個新天地，這是很強的格局觀。

我們投京東這家零售電商型公司也是這樣一種邏輯，在投京東之前，其實我們已經想清楚要投資什麼樣的模式了。任何一個想做這件事的人，我們都想投3億美金，但是就是找不到這樣的人。

因為我們當時見過的很多人，都是想要做輕資産模式、做互聯網品牌，因為VC最喜歡這一套，但是當時我想，你做輕資産怎麼可能做得過阿裡巴巴呢？馬雲是創業天才，你比别人晚了這麼多年，你怎麼看？而當時隻有劉強東跟我說，他要做自營電商、做供應鍊，所以我們就投了。

跟藍月亮一樣，我們在投下京東之後，京東也是連續8年虧損。這是在我們意料之中的事情。這種電商生意，有100萬種方法可以死得很慘。我們就算賠掉兩三億美金，但在整個基金裡也不過占兩三個點，對我來說是微不足道的事情。

我要賭就賭最值得相信的事情，就算全世界的所有消費者、供應商都在說京東傻，但我還覺得要繼續加深京東的護城河，不要為了過早的盈利而改變公司的戰略，因為你這個生意模式能賺多少錢不是由你決定的，最終要看你給這個社會、給消費者創造了多少價值。事實最後證明我們的投資戰略是對的。

我對百麗的看法和你們不一樣，

你們唱衰的百麗被低估了

前一段時間，看到很多媒體的各種報道說百麗是被迫退市的，還有各種媒體說百麗要倒閉了，昔日鞋王失敗了等等觀點（對這樣的觀點我是不認同的）。

（百麗現在是一家什麼樣的公司呢？）百麗這家公司現在一年可以賣出6500多萬雙鞋，加上3500萬多件的服飾銷量，銷售額達到400多億，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）60多億！你們見過哪個失敗的企業能有幾十億的現金流？

另外，即使到今天為止，百麗依然有全世界最頂級規模的零售網絡。目前百麗女鞋13000多家門店，運動7000多家門店還在高速發展中，這有可能是全球唯一一家擁有20000家直營門店的企業。百麗對這麼大的零售網絡，實現了全面自營、管理、掌控，整體運營效率和庫存管理能力在業界都是響當當的領先者。

連耐克、阿迪這樣的全球強勢大品牌也充分意識到百麗的零售網絡的價值，他們在中國的飛速發展也離不開百麗強大的零售能力。百麗管理着12萬員工，其中的絕大多數都是第一線的直接面向消費者的零售人員。這樣的管理能力在我們看到的這麼多消費零售企業中都是相當少見的。

另外，我們不能忘記百麗的上億級别的目标消費者基礎，單注冊會員就有幾千萬。在最近的消費者調研中，我們仍然看到百麗旗下的品牌是衆多消費者眼中最耳熟能詳的女鞋品牌，消費者認知度超過60%，甚至超過了Zara、H&M等快時尚品牌在中國的認知度。幾千萬會員啊同志們！

這是多少企業夢寐以求的資源啊！下一步的重中之重，就是研究怎麼抓住這麼寶貴的消費者基礎。

我們做過估算，百麗的直營門店每日進店人數有600多萬，按照互聯網的概念，那就是600萬的DAU（日活躍用戶數量），這在互聯網企業中都是能排到前幾名的！現在線上流量獲取成本越來越貴，流量入口正從線上向線下轉移，百麗的2萬家直營店的線下流量入口尤其顯得可貴。所以咱們沒必要妄自菲薄，更應該珍惜有這麼一個機會，在這麼一個偉大的平台上讓所有人施展才華。

在我對零售大格局的理解裡，零售即服務，内容即商品，所見即所得。現在最火的生态圈、最火的産品，都把最核心的關注點放在了UI（用戶界面） UE（用戶體驗）上，就是要把最好的産品、最好的服務、在最合适的時間、最合适的場景中給到消費者。

而百麗其實在這一點上有得天獨厚的優勢，那就是強大的、管理完善的零售網絡，20,000多家直營店，特别是8萬多名一線零售員工。他們就是直接面向消費者的觸點，就是百麗最好的UI、UE！如何利用技術的手段為他們賦能，讓他們可以提供消費者想要的服務，才是我們下一步最迫切要做的。

我們希望幫助百麗把自身打造成一家零售基礎服務提供商，一家有溫度的企業，我們隻要在這一個專注點不斷挖深，就會成為消費者最想要的品牌。

優秀公司品牌的護城河，

是堅持做長期的事

（最後總結一下）這些優秀公司的護城河，我覺得“真正的護城河”是長期創造最大價值的，而且用最高效的方式和最低的成本創造最大價值。

怎麼創造這種價值，在不同的環境和不同的時代是不一樣的。在美國，二十世紀五十年代，品牌是最大化、最快創造價值的“護城河”，而随着互聯網對品牌的沖擊，品牌價值的護城河又不見得是最高效的方式，有人說在網上通過意見領袖創造價值效率更高。

如我剛才說的，這個世界永恒的隻有變化，護城河也不可能不變，優秀的公司是當互聯網大潮襲來時，能夠深挖自己的“護城河”，主動擁抱互聯網帶來的變化。如果一家企業亘古不變，這種企業永遠不值得投資。從這個角度上講，政府保護類型的“護城河”是非常脆弱的，這類護城河随時都有可能崩潰。

我最看重的“護城河”是有偉大格局觀的堅定實踐者去挖造的護城河，這些人能不斷地根據變化作出反應。那些賺快錢的人逐漸會發現他的路越走越窄，堅持做長期事的人的路才會越走越寬。

本文系根據張磊的接受《21世紀》以及張磊内部信公開資料整理

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!