文/袁勇

什麼是數字化轉型？

數字化轉型是指通過利用現代技術和通信手段，改變企業為客戶創造價值的方式。

BPR（Business Process Reengineering）是對企業業務進行徹底的重新定義。

數字化轉型就是為改變企業為客戶創造價值的方式，對企業價值進行徹底的重新定義。

數字化轉型是變革，BPR就是在變革實踐中形成的一套方法和理論，因此我們可以說，BPR為數字化轉型而生。

企業領導一旦确立了數字化轉型的方向，就需要構建一個數字化轉型的組織機構來确保轉型的方向一緻，以及轉型的進度和質量，來确保其落地的。

數字化轉型的領導機構設置

數字化轉型是一場深刻革命，必須堅持正确方向，沿着正确道路推進。必須要有足夠高層級的人來擔任指導委員會的領導來指明方向，選擇正确的道路。在關鍵時刻做出抉擇，保持戰略定力，才能做到不忘初心。

項目角色和組織架構一般如下：

1.項目總負責（來自于指導委員會，代表最高領導層）

職責：收集業務需求，匹配公司業務戰略；識别數字化轉型業務和流程；組建和領導各數字化轉型工作小組，确保數字化轉型工作高效運作；考核衡量各數字化轉型工作組績效，向數字化轉型指導委員會報告。

2.促進師（轉型變革的專家和導師）

職責：引導或輔導工作團隊運用BPI/BPR的方式進行正确的、更高質量的數字化轉型。

3.轉型設計組長

職責：帶領業務流程關鍵環節的跨功能組員對業務流程進行端到端的梳理；圍繞轉型成功标準運用BPI/BPR的方式，對數字化轉型目标實現負責。

4.數字化轉型小組成員

職責：按時參加會議，積極參與數字化轉型讨論；奉獻各自專長和智慧；完成數字化轉型組長分配的任務項，轉型改進任務得以100%執行；負責轉型改進建議在功能部門内部的溝通确認；更新反饋測試結果。

5.指導委員會

職責：提供支持、承諾；提供方向指導；項目重大決策；調度項目的資源。

BPR121運作機制，讓數字化轉型做得更好

BPR121運作機制，就是針對轉型或變革階段的每個節點，都進行紅藍雙方的對抗演練，确保在過程中不斷進化，越來越正确，越來越完善。

BPR121運作機制（如圖），就是在對同“1”個轉型的業務，由“2”個或以上的A轉型組（紅方）和B轉型組（藍方），都采用同“1”種BPR轉型方式進行業務轉型，我們簡稱為BPR121。當然也可能有BPR131，BPR141，通常BPR121為最佳。

BPR121運作機制，實際上就是同侪原理的運用，在比較中、對抗中成長，在優中選優，風險在過程中發現，問題在過程中消滅，方案在過程中優化直至突破，這看似簡單的運作機制，卻給轉型設計團隊搭建起了一個大舞台。

轉型變革的BPR七步法

筆者在10年的業務流程改造實踐中，逐步完善了BPR七步法，它的特色體現在：

容易：分階段、分步驟改善流程

快捷：指引 工具 模版 案例

正确：規範的每步輸出成果 BPR121節點會議

高效：模塊化（邊學習邊實踐，邊實踐邊提升）；

持續進化，優中選優，推廣複制最優

BPR七步法分為三個階段，由現況診斷階段、變革設計階段和推行管理階段組成。每個階段按相應步驟實施，譬如第一階段：現況診斷，就由第1步選擇轉型業務和組建團隊，第2步收集業務概況信息以及第3步業務現況建模，這3個步驟去實現的。每個步驟，推薦了相應行動方式，譬如在第1步，選擇好了轉型業務，就應該按照轉型組織架構組建轉型工作組，并通過啟動儀式進行正式授權，他們将代表公司或集團對某業務進行數字化轉型。

當然，每個步驟都有相應的工具模型或實踐案例來參考，譬如第1步，轉型業務應該從哪裡開始？怎麼去選擇要轉型的業務？推薦的工具見圖3：轉型變革的4大來源和變革業務的象限選擇。

轉型變革的四大來源，譬如問題驅動就比較常見，容易目标明确，有獲得感。

利用這兩個工具就能幫助企業把所有期望轉型的業務，進行優先級評估，然後，填寫到圖4：業務變革優先級評估表模版，這也是該步驟要交付的成果之一。

在每一個步驟，都要交付相應的成果，每個步驟也都是一個關鍵節點，都要組織節點會議。配合BPR121運作機制，把轉型組的相應成果進行比較，由于針對的是同一個業務，2個轉型組交付的成果，可能出現相同和不同的發現，相同點容易幫助達成共識，不同點容易撞出火花，也許這就是創新的火花，也許能找到更深層次的問題或原因，也許這就是突破口。

從第1步到第3步，業務現況建模，還僅僅是完成了第一階段的現況診斷。在實踐中，很多人都認為自己是業務專家了，不願意花時間去收集業務概況信息，做業務概要分析，以及業務現況建模，直接讨論怎麼利用新技術，直接進行變革設計，直接讨論解決方案。

如果沒有做好現況診斷的，在變革設計階段，可能出現團隊成員讨論問題很難聚焦的情況，各自對問題的認識深度是不一樣的，提出的解決方案也很難達成共識。

随着轉型組工作按步驟展開，很多問題都将逐步解開。哪些業務需要轉型？每個轉型的業務都有什麼問題或阻礙？風險有哪些？關鍵控制點在哪裡？需轉型的業務已有哪些流程支撐？要實現轉型目标，缺少什麼流程？現有流程是什麼樣的，與轉型目标的差距在哪裡？成功的關鍵因素在哪裡？轉型要構建什麼樣的核心價值？未來的流程應該是怎麼樣的？有什麼技術可以利用？哪個方案更優？哪些是可以先實現的？哪些是下一步去實現的？哪些是未來去實現的？怎麼去衡量進度和績效？這些問題都是工作中需要認真思考、讨論與确定的。

數字化轉型必将重新定義信用體系，并改變組織行為形态

在數字化轉型中，信用評價體系構建越來越重要，能充分利用BPR七步法，可以科學系統地去梳理業務，突破業務瓶頸。

信用評估體系的應用，價值創造環節信息逐步的對稱和透明，都将颠覆傳統的客戶價值創造方式 ，也成了數字化轉型的必選項。

“言而無信，不知其可也！”一旦信用評估體系全面建立并打通，這句話就要改成“言而無信，不可存也！”

我們在為客戶創造價值的過程中，在價值傳遞的各環節間都默認設計了太多的管控核查，實質上就是相互的不信任。而不信任，很多是因為信息不透明，沒有建立全面的信用評估體系所緻。在數字化轉型中，能充分利用BPR七步法，可以科學系統地去梳理業務，突破業務瓶頸。

圍繞客戶，逆向構建核心價值，找出價值創造環節，并對各環節事前、事中、事後的數據進行分析，利用大數據技術構建信用評估體系。利用信用評分機制，對信用評分高的，簡化審批環節，優先處理。一旦信用體系有效形成，為客戶創造價值的過程或方式也将發生改變。無論是供應商，還是客戶、消費者、生産者，信用都将是他們的生存分，貫穿所有價值環節。實際上，我們每一個人或公司都可能是供應商或客戶，隻不過我們出現在不同的場景裡角色進行了轉換而已。

利用信用，很多處理環節因此變得簡單和快捷，我們為客戶創造價值的方式都因此需要重構或重新定義了。

企業進行數字化轉型，如果僅僅滿足于自身内部的流程再造是遠遠不夠的，必須推行産業流程再造，推倒行業内企業之間的信息鴻溝和資源圍牆，實現資源流動、優勢流動，互為依托，共同支撐，用行業的成長帶動企業的成長，用企業的競争優勢打造行業的核心競争力，構建企業價值生态圈。更有甚者，颠覆傳統行業，重構生态圈。

（作者單位 ：太古飲料集團）

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