不确定時代，組織戰略的思考與制定會變得更加艱難，因為外部環境變化太快，對宏觀政策、行業發展趨勢的預判與把握面臨巨大的挑戰，這些與工業時代相對穩定的經濟環境截然不同。那麼，問題來了，在高質量發展的大背景下，在各行業大變局下，組織如何成功實現戰略轉型？

阿裡巴巴總參謀長曾鳴教授曾給不确定時代的戰略下過一個精準的定義：看十年，幹一年。要盡可能對行業發展有長期的思考與預判，看得足夠遠，但行動要快，以不斷地試錯與疊代來找尋路徑，并對未來發展進行修正。也就是說，企業家要看到企業未來的終局（看十年），但要通過年度行動計劃來引領組織集體前行（幹一年），過程中要及時總結與調整。

戰略是未來，企業未來會成為什麼樣子？有了對未來的謀劃，接下來就是如何實現這個未來？去未來的路徑是怎樣的？如果說戰略是終局，如何從終局回頭做戰略執行的布局呢？

圖1：使命是MISSION；願景是VISION；價值觀是VALUE

從終局到布局，是戰略引領執行的邏輯，也是願景驅動變革的過程。通常來說，設計戰略願景，激發緊迫意識，管控變革過程是願景驅動變革的三大關鍵行動。

哈佛商學院教授約翰‧科特曾經講過這樣一個故事：公園内有三組人，正值午飯時間，大雨将至，三個組會采取怎樣的行動呢？

第一組某個人說：“站起來，跟我走”。說完起身就走，組内有幾個人看他走了，有的跟了上去，有的依然不動，那人喊道：“下雨了，馬上起來，跟我走！”

第二組某個人說：“我們馬上必須要走了，所有人都站起來，向蘋果樹的方向走，請與其他人保持半米的距離，不要跑，不要遺漏東西，大家到樹下集合...。”

第三組某個人說：“還有幾分鐘就下雨了，我們到那邊蘋果樹下去吧。這樣我們就不會被淋濕，而且還有新鮮的蘋果可以吃。”

問大家，你更喜歡哪個組的方式呢？顯然是第三組。第一組屬于行政命令，發号施令的方式，強制大家行動，而不管你願不願意和喜不喜歡；第二組屬于微觀管理，甚至要求了前後兩個組員之間的間隔距離，顯然控制程度更深，更遑論征求組員的意見了；第三組實際并未對大家提出任何要求，隻是提出了方向，并說出了方向目的地的優勢和好處，以此引領大家的行動，這叫願景引領。

不确定時代讓團隊了解公司的戰略願景非常重要，“人們不會拒絕改變，但拒絕被改變”，強迫式命令的最終結局是“哪裡有壓迫，哪裡就有反抗”，給大家看到變革的美好願景，給大家一個變革的理由，讓大家自發願意去改變，這是願景引領的作用。

如何制定組織的戰略願景？可以采用3W1H的方法。（圖2所示）

圖2：運用“3W1H”可以制定組織戰略願景

Why回答“為什麼變革？目的和意義何在？”；What回答“客戶是誰，組織為客戶提供什麼産品/服務？”；How回答“組織應該怎麼做才能滿足客戶的需求？”；Who回答“滿足了客戶需求之後，未來組織會成為什麼樣子”。

比如華為的願景：随着ICT技術的加速融合，以雲計算、大數據為特征的技術正在成為引領和促進ICT行業創新和發展的核心技術，新的技術創新，不僅在全方位重構CT産業，而且通過IT和CT産業融合帶來巨大的商業發展機遇。（Why）為适應這一革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界夥伴開放合作，聚焦構築面向未來的信息管道，緻力于共建更美好的全連接世界，持續為客戶和全社會創造價值。（What/How）我們力争成為運營商客戶面向未來轉型的戰略合作夥伴，成為領先的企業ICT基礎設施提供商，成為消費者喜愛和信賴的，全球領先的智能終端品牌。（Who）

給團隊描繪了組織未來的願景，接下來要驅動團隊向願景前進，這一步極其關鍵，再偉大的願景，再美好的目标，如果沒有行動，一切都是零。由于人的惰性天性，再加上舒适區的存在，導緻團隊成員很難有變革的動力和決心，所以，激發團隊成員的變革緊迫感就成為一項關鍵行動。

圖3：團隊成員在變革時的四種典型心态

團隊成員在面對變革時往往呈現出四種典型心态（圖3）。心态1是既不願意暢享未來願景，也不願意面對現實，這是“鴕鳥”心态，把頭向沙子裡一埋，兩耳不聞窗外事，愛誰誰，都跟我無關，與世隔絕；心态2是願意暢享未來願景的美好，但不願意面對現實，類似于在大街上觀看遊行隊伍表演，氛圍熱烈，掌聲歡呼聲不斷，觀看遊行的隊伍中時常發出“奧耶”的驚呼和贊歎聲，但遊行隊伍遠去後，觀看的隊伍也就解散了，該怎樣還怎樣，剛才的一切轉瞬即逝，吃瓜群衆，看熱鬧而已；心态3不願意暢享未來的願景，隻迷戀目前的安定和舒适局面，屬于“舊鞋”心态，“舊鞋”最大的特點是舒服，早已經過了開始的磨合期，正處于舒适的階段，活在當下就好；我們都期待團隊具備心态4，主動創新，勇于變革，大膽突破。

如何激發團隊成員具備變革的緊迫感？比較有效的方法是做對比——對比願景與現狀，對比引發的反差越大，團隊的緊迫感越強，采取行動的動力越足。

有了緊迫感，要讓團隊盡快進入行動狀态，否則緊迫很快就會消退。由于變革意味着改變和不确定，而願景的周期又比較長，執行過程中團隊很容易出現心态起伏，要對變革過程進行管控，以保證變革過程的順利，最終實現戰略願景。

變革過程的管控通常分為授權賦能、過程輔導以及積累小勝三個階段。

圖4：變革過程管控三階段

階段1：授權賦能。由于變革的複雜性，管理者自己包辦一切，給下屬下達指令，下屬隻負責執行已經不具有可行性，此時更需要集合團隊的力量和智慧，充分激發每個團隊成員的主觀能動性，以團隊的集體智慧來應對外部環境的多變性和複雜性。

這就要求管理者的管理方式從“命令”到“賦能”轉型，擺脫傳統的行政命令及單向溝通，向激發和賦能轉變，給予下屬更多的信任，更多的自主權，傳遞目标，而非面面俱到，給下屬發揮的空間，鼓勵其自主創新與變革。

階段2：過程輔導。下屬在變革過程中肯定會碰到各種各樣的麻煩和困難，授權絕不是置之不理，而是“授權不授責”，給下屬做事的權利，做不好的責任由管理者來承擔， 這樣才能讓下屬放開手腳去大膽創新。

在下屬遇到比較大的困難與難題時，管理者要及時介入，對下屬進行教練與輔導，幫助下屬克服變革的困難與恐懼。而針對不同類型的下屬特點，管理者做過程輔導的策略與方法顯然是不一樣的，新員工、老員工、問題者是管理者要重點輔導的三類人。過程做好，才有可能保證有好結果，否則就是碰運氣。

階段3：積累小勝。如果認為團隊會一往無前，一鼓作氣，一直行動到組織願景的實現，顯然是理想主義，變革過程中一定有士氣低落，一定有心态消極，一定有來回反複，這就需要管理者要想辦法讓團隊收獲小勝利，以小勝利積累大勝利。

要把長期願景細化為階段性的小目标，并及時向團隊成員展示變革的進展，而且還要通過團隊氛圍的營造提升團隊凝聚力，鼓勵大家對變革願景抱有信心，彼此相攜，共同達成組織的戰略目标。

組織首先要有對未來的美好向往，也就是願景，然後通過願景的終局來指導執行的布局，喚醒團隊對願景的渴望，激發大家的緊迫感，同時密切對變革過程進行關注及管控，從而完成願景驅動變革的艱難過程。

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