成立七年，阿裡體育沒少面對質疑。現在，關于它的質疑正在逐漸退去。其中一個原因是：它正在主動褪去身上的光環；另一個原因是：它在上一個财年實現了真正意義上的盈利。

疫情陰雲下，沒有大規模裁員、能夠實現盈利的體育公司已經有足夠的資本驕傲。不過，在阿裡體育掌門人穆旸身上，看不到絲毫的志得意滿。

6月30日下午，我第二次專訪穆旸就放在海口體育館内一間辦公室裡進行。CUBA男子一級聯賽（南區）正在這裡激戰，阿裡體育是獨家運營方。穆旸身穿一件普通的黑色T恤亮相，在CUBA的比賽開始前，他利用間隙時間在副館和海南省籃球協會的工作人員打了一會兒籃球。

采訪開始時，我的手機錄音已經開始了35秒左右的時間，他笑着調侃：“這都已經錄了30多分鐘了啊。”小小的一個幽默，消弭了我們之間的疏離感，讓彼此都笑了起來。

這體現了他的從容。去年6月份，當我在杭州西溪的一家茶館内第一次專訪穆旸時，他剛剛成為這家明星公司的掌門人。當時，他着裝正式，回答問題雖談不上拘謹，但會有更多的深思熟慮。

唯一不變的是他的低調務實。當時，他談到未來的目标時表示：“我們不能再持續燒投資人的錢了，要努力做到盈虧平衡。”一年之後，即便在公司已經盈利的前提下，他仍在強調“不能既要、又要、還要”、“保持創業心态”。總結自己過去一年的工作時，他也隻是給了一個“相對滿意”的評價。

在剛剛過去的六月，阿裡體育還迎來了一系列改變。它将正式更名為“橙獅體育”，而穆旸的身份也由阿裡體育CEO變更為橙獅體育董事長兼CEO。

阿裡體育是如何從虧損到實現盈利的？其線下核心業務——場館運營有什麼樣的具體目标？在盈利之後，公司如何應對疫情的不利影響？為什麼要更名為橙獅體育？穆旸又是如何評價自己過去一年的工作，以及看待全新身份的呢？帶着這些疑問，我們展開了又一次深入對話。

【業務總結】

眼前的“苟且”

阿裡體育盈利，靠的并不是場館運營，也不是賽事運營，而是線上廣告業務。這多少會讓外界感到驚詫。

阿裡體育曾在2017年率先推出了運動積分體系“運動銀行”——參與者運動達标後可領取健身虛拟貨币——卡路裡币，可以在商城内消耗并兌換電商、場館優惠券和實物裝備等獎品，這一模式亦在國務院印發的《全民健身計劃（2021—2025年）》中獲得認可。承載運動銀行體系的阿裡體育旗下運動健身平台樂動力，在獨立客戶端及淘寶、支付寶、釘釘三端同名小程序的用戶量，已經超過了2.27億。

阿裡體育的廣告模式是：通過線上互動玩法和權益激勵手段，讓用戶不斷訪問樂動力（樂動力小程序），将運動消耗的卡路裡在運動銀行兌換成卡路裡币，讓卡路裡币與阿裡巴巴商業廣告系統相銜接，為商家去創造交易。

“在去年這種情況下，一個企業想實現盈利，實際上就是四個字——降本提效。我們也有多條業務線，包括場館運營、賽事運營、以場館業務SaaS為核心的數字化業務，以及以運動銀行為核心的廣告業務。我們判斷，因為疫情的原因，賽事業務和場館業務都會受到影響，所以我們聚焦了線上廣告業務的整個增長，并且用運動銀行打通現有的業務。”穆旸說。

過去，這也是阿裡體育的一條“現金牛”——每年能帶來上億元的收入。穆旸透露，去年這一塊的業務實現了近300%的增長。

“就是想明白了我們的用戶人群是誰？這類人群中，哪些是可以直接做變現服務的，哪些是可以通過用戶運營發展為長期用戶的？大概把這一業務模式想透了，不既要又要還要，所以實現了飛速增長。總結下來，這主要歸功于以下三個方面：一，精細化運營；二、危機中業務的取舍；三、匹配上相應的組織保障。”穆旸說。

此外，穆旸也并不諱言這一業務增長得益于阿裡巴巴體系，“我們區别于其他體育公司最大的優勢就是，我們是阿裡集團體系内的一家公司。我們可以基于阿裡媽媽的廣告效益分成，這比我們直接去面對商家建立廣告體系去銷售效率更高。”

當廣告業務成為了一家體育公司的核心收入來源，穆旸并沒有因此背上心理負擔，“這個隻要是正向的循環，就可以run起來。生活不止眼前的苟且，還有詩和遠方的田野。但沒有眼前的「苟且」，也看不到詩和遠方的田野。”

活下去，廣積糧，緩稱王

在阿裡體育的業務體系中，全民健身館經營管理與數字化，和運動銀行體系并重。關于場館業務，穆旸總結了九字“真經”。

“這九個字叫做「活下去，廣積糧，緩稱王」。場館必須得自負盈虧，能活下去，如果不能養活自己，就是在消耗阿裡的品牌；廣積糧的意思是我們多拿場館，行情不好的時候很多同行也面臨很多問題，實際上是我們彎道超車的機會；緩稱王是我們内部的目标，等到場館拿得多了，收入自然就上去了。”

據穆旸介紹，到今年年底，阿裡體育運營的場館将達到30個。他同時還披露了一個更宏大的目标，“我希望5年能實現雙100計劃——100個綜合類的全民健身館，加100個單項館。單項館是指5000平米左右的可複制的标準運動空間，阿裡體育投資打造，可通過市場化運營回收。”

商業邏輯方面，穆旸表示仍然會堅持不做二房東的理念。“我們會堅定地以場地自營、培訓合作為主，不太會直接介入培訓領域。我們與當地的中小企業服務機構是共生的。如果一拿到場館，去和别人合作，就被認為是二房東，還是說明體育行業中有些理念不夠與時俱進。我覺得随着體育服務業規模越來越大，場館經營越來越市場化，體育服務業一定會出現類似于華潤、龍湖、萬達這樣的商業連鎖服務機構。沒有人會說萬達、華潤、龍湖是二房東，因為它提供了一整套連鎖管理和品牌服務。”穆旸還舉了個例子，海口的萬象城剛剛開業，裡面有很多品牌的海口首店，但大家第一反應都是萬象城厲害，能把這麼多品牌帶來。“随着國家鼓勵更多第三方來運營場館，一定會催生行業的頭部民營企業，通過「大連鎖帶動小連鎖，大總部下的小總部」的經營模式促進市場經濟的共同繁榮。”

危與機

除了場館運營，包括中國大學生籃球聯賽（CUBA）在内的賽事運營也是阿裡體育的重要業務闆塊。這些線下業務難免會受到疫情的影響。

對于疫情所帶來的不利影響，穆旸展現出了豁達樂觀的一面，反而認為這對于阿裡體育來說是一個機會。

“正因為有這樣的影響，導緻政府單位在考慮合作夥伴的時候，會首先考慮這家公司的抗風險性和IP授權金的合理可持續性，而我們正是一家抗風險性比較強的公司。現在的情況下，大家都在拼精細化運營，我們的優勢也就體現了出來。而且，我們線上業務每個月都在輸血，可以支撐線下業務受疫情影響的短暫的虧損。對我們整個公司來說，這是一個機會。”穆旸說。

穆旸更多的樂觀是基于對未來的預期。他判斷疫情不會永遠是這個樣子，早晚會過去。而從國家層面，健康中國、體育強國的國家戰略，對體育産業的線下業務都會是一個利好。“把所有健身場地都關了，肯定是不可能的。偶爾出現了這種情況，也隻是階段性行為。基于這樣的一個判斷，我們認為還是扛得住風險。”

抛掉光環

業務層面走向精細化運營的同時，阿裡體育在這個夏天還做出了一個重大變更，名字變成了橙獅體育。

此前，以“橙獅體育”命名的子公司分别在浙江、重慶、江蘇等地成立，用于開展場館經營業務。在穆旸看來，面對“七年之癢”，變更為橙獅體育更是表明了姿态，“我們需要一些動作，讓外界看到我們想抛掉身上的光環，繼續保有創業者的姿态。”

穆旸同時表示，作為阿裡巴巴動物園裡一個比較偏運動的形象，橙獅與優酷、銀泰、盒馬、大潤發一樣更加堅定自己的消費者品牌主張，“而不是像原來一樣，因為你叫阿裡體育，無論你如何去宣傳品牌主張，大家都會聯想到你的品牌主張跟阿裡是一樣的。把阿裡兩個字去掉，并沒有影響我們跟集團之間的關聯性，阿裡巴巴依舊是橙獅體育的第一大股東。”

因為諧音的關系，“橙獅”也引起過一些讨論。對此，穆旸很淡然，“諧音有很多，成事不足是諧音，乘勢而起、乘勢而上也是諧音，就看你怎麼讨論。我們内部沒有關注過。”

【個人總結】

投資人也有很大的壓力

去年專訪穆旸時，他就一直在強調“我們不能再持續燒投資人的錢了”。今年，他的說法變成了“投資人也有很大的壓力”。

作為85後，穆旸自認并不是一個“性格很穩的人”，但他在阿裡體育這一年多走過的路卻是審慎的，更多關注的是精細化運營，而非全面擴張。

他有明确的“三不做”——不做體育版權、不做大型賽事營銷、不做垂類項目培訓。阿裡體育在運動激勵領域先行先試，推出的卡路裡币更算得上是國内健身領域最早的虛拟貨币。最近一兩年“跑步賺錢”概念大火，并與元宇宙相關聯迸發出巨大的商業潛能，日前大火的web3鍊遊企業StepN就是這一概念的踐行者。

然而穆旸麾下的阿裡體育，即未來的橙獅體育，似乎并不熱衷于趕時髦。“坦白地講，現階段我沒有看到國内體育行業的元宇宙有非常完整、成規模的、真正的商業模式，更多還是在概念階段。我們的CTO彭衛原來就是做元宇宙的，他畢業于華中科技大學少年班，在互聯網、移動互聯網、OTT、雲計算等各産品技術領域有豐富的經驗。”穆旸同時也提到飛盤、露營、橄榄球現在都非常火爆，對于前沿他們一定會去關注，但是進入這些賽道會相對慎重，“一家公司必須要有自己的戰略定力。在今天疫情常态化防控和市場經濟的環境下，任何一個公司，隻要你把這個公司當成自己的公司，不覺得投資人的錢随便花，都不會冒進，要對全體員工負責。”穆旸說。

在穆旸看來，作為公司的1号位，不能因個人的喜好來影響對事情的判斷。“做業務要有客觀的判斷，與個人愛好還是不一樣。如果是個人喜好，自己投資随便玩，但愛體育和做業務是兩件事。”

穆旸的内斂還體現在對過去一年個人工作的評價上。由虧損近億元到實現真正意義上的盈利，并沒有讓穆旸給自己打一個超高分，“相對滿意吧。你讓我給自己打分數，就代表我對阿裡體育打分數，在過去兩年這樣的大環境下，服務業做虧是可以接受的，我們開始也沒想到還有機會去盈利。内部和外部不利的環境，逼着我們一定得找到一條出路。”穆旸覺得天時地利人和讓公司實現了逆境重生。

他沒有給自己一個“非常滿意”的評價是想要留下進步的空間，“線上業務，我們取得了突破，但是線下場館業務的突破還不夠大，同時股東投資阿裡體育也不是為了理财，從A輪融資至今已經五年了，公司才剛剛盈利，離股東們的預期還有非常大的差距。”

對于穆旸個人，這次變更還有一個顯著的變化，他正式成為了橙獅體育的董事長兼CEO。他并不認為自己的工作會有太大的變化，但對他做決定的能力提出了更高要求。“工作上不會有太多變化，集團對阿裡體育的要求就是希望它獨立運營，之前給阿裡體育總經理的授權就很高。現在最大的問題是當你面對客戶時沒有什麼緩沖空間了，在做商業判斷或者商業談判的時候，不能一下子沖得太靠前。你的決定基本等于公司的最終決定，做決定的時候還要更加慎重，或者時刻提醒自己一點，做決定的時候還要慢一點。”穆旸說。

敏捷型和狼性

穩重與保守很容易畫上等号。但這條定律在穆旸身上并不适用，他雖然内斂但并非沒有野心。業務方面，線上業務屬于新開拓的業務，而場館數量的目标也體現了他的抱負。隻不過，他的志向并不體現在業務無序擴張上，而是垂注于修煉内功。

“如果說想要給自己打一個比較滿意的分數，首先需要客戶非常認可，能否做到業務的第一客戶滿意，進而帶動整個體育人口的提升，體育鍛煉頻次的提升，是很重要的标準。如果做到這一點，這個公司就是非常有價值的公司，否則的話錢賺得再多也沒意義，對體育産業和阿裡巴巴集團來說，都不缺一個賺這點錢的公司。”穆旸說。

另一方面，穆旸希望橙獅體育内部變成一個員工熱愛運動的的敏捷組織，“員工留在這家公司，并不是因為「阿裡」兩個字，而是在這樣創業氛圍的公司工作有樂趣，有狼性，工作之餘願意去運動。在組織效能提升方面，我希望它（橙獅體育）是一個敏捷型的組織，員工願意去打破常規，願意去主動承擔責任，完全照搬阿裡集團的管理模式，沿用阿裡集團的管理制度和組織治理模式，必然導緻管理水平超過了經營水平，對這樣規模的公司沒有意義。”

7歲的橙獅體育，85後的穆旸和他的管理團隊，都已經展現出“兇猛”的一面。這家公司的未來會更加吊足大家的胃口。

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