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上一期我們發表了《日本資深5S專家的問與答系統之一》，主要回答了為什麼5S推行效果差，推行5S會降低工作效率嗎？等問題，本期将繼續将5S常見的問題，與大家分享，聽聽日本專家如何說。

問題4 Four

整理整頓最好的狀态是什麼東西都不放嗎？5S的标準不允許有任何彈性嗎？

專家答：

首先，5S沒有“一定要這樣”這樣的絕對标準。

我認為最好是每個公司或工作場所都創建和運行“這種管理是現實的，讓我們保持清潔狀态”的規則。如果有“标準規則”，您可以為自己的公司或工作場所創建和運行“地方規則”，為其添加獨創性和獨創性。

另一方面，重要的是要有這樣的态度：一旦你決定了自己的規則，你就必須徹底遵守它們。

但是，如果一開始就嘗試制定“地方規則”，不僅難以達成共識，而且規則往往會松懈和模糊。因此，在做 5S 時，我們建議您遵循“标準規則”，即使一開始有些局促。

這部分是因為制定規則需要時間，但因為 5S 活動本身在使用更嚴格的規則時會取得更多進展。例如，如果你不把東西放在架子上、桌子上或桌子底下，你就會有意識地通過整理來确保空間，直到溢出的東西都被整理好。但是，如果你一開始就說，“如果你需要什麼東西，你可以把它放在那裡”，那麼你就會開始尋找東西不收起來的原因，你将無法努力把東西收起來。

如果你要創建一個“地方規則”，我認為最好在有無法解決的事情或工作後應該留下的事情的階段确認原因并制定規則。一定程度上。當然，即使被稱為“地方規則”，也必須加以澄清（陳述）并公之于衆。

順便說一下，辦公桌組織的“标準規則”如下。

● 工作期間，可以将必要的物品放在辦公桌上工作。

● 休息或離開辦公桌時，請将所有材料和文具放在辦公桌上，以免它們散落。

● 在一天結束或離開辦公室時，把所有東西都收起來，讓辦公桌上什麼都沒有。

● 但是，通過電線連接并安裝的電話和個人計算機等除外。

這些規則絕不是應有的“客觀和僵化”。而是很多公司在整理的過程中沉澱下來的‘最徹底的規則’，我認為這是一個有經驗有道理的‘訣竅’。

如上所述，如果在每個工作場所都明确規定并始終遵守規則。但是，重要的是要确保在制定規則時人與人之間的判斷沒有差異。

例如，假設“提高效率的事情”和“提高動力的事情”是可以接受的。規則制定後，對于一些個性化的東西是否可以接受，取決于人，比如：

● 提高效率的東西：計算器、台曆、第二天早上要做的第一件事……

● 私人物品：家庭照片、動物照片、目标卡、紀念品......

以此類推，如果那個人聲稱“效率會增加”和“動力會增加”，任何事情都可以。

另一方面，假設“最多可以一隻個人物件”。然後，諸如“為什麼台鐘可以但台曆不行？”之類的問題 然後，逐漸地，規則可能會擴大到說，“好吧，如果它取決于這個，這個，這個，這個，沒關系。”

過于放寬規則往往會造成“混亂”，被認為“在這個層面”的事情意外發展的情況并不少見。

感覺5S裡提到的很多“标準規則”都是通過這樣的經曆沉澱下來的。

例如，與效率和動機有關的事情可以接受，但很難劃清界限。仔細想想，那些理由下班後應該是無關緊要的，就說不可能吧。另外，有些公司有規定，筆記本電腦在一天結束時應該放在機架上，但考慮到剩餘電線的處理和第二天早上的準備，效率較低。如果是這樣，讓我們根據“安裝什麼”的标準來允許它。

制定“地方規則”時，首先要從“能不能以某種方式消除”的角度思考問題。

時間久了，最後想再整理一下。

正如開頭所說，5S沒有絕對的标準。最重要的是，如果您找到一種更适合您的公司或工作場所的方式，您可以将其設為“當地規則”。但是，我覺得推進5S最重要的是在制定規則的時候不要誤解觀點，一旦制定了規則，就要明确并徹底執行。

問題5 Five

自上而下是否适合 5S 活動？自下而上是否過于理想化？

專家答：

我認為有多種方式來看待這個問題。

比如，從提高活動積極性的角度，我認為5S活動應該是一個自下而上的方法，從現場提出整改意見，推動現場改進。

但是從5S活動的運作來看，隻指望自下而上的努力在現實中是難以取得進展的。

例如：　　

● 與生産相比，5S活動并不是緊急且優先要做的事情；　　

● 容易受到時間和環境等約束和條件的影響；

● 5S活動需要經費；　　

● 有很多事項需要管理者及以上人員判斷和批準（例如，處置标準等）；

● 由于不同工作場所的達到水平标準不同，因此很容易出現活動内容的差距和不一緻。　　

● 如果在5S 活動時遇到挫折，很容易放棄。

因此，在一定程度上，高層的強硬姿态對于活動的全面展開和紮根來說是必不可少的。

從我們過去在多家公司的成績來看，我覺得5S在不同階段需要有不同的方法。

在5S活動的運作中（尤其是在初期），最好是相對自上而下地進行。

但是，如果活動自上而下地進行下去，隻會在工作場所種下“被迫做某事的感覺”，如果5S意識稍微弱一點，很多情況下會突然崩潰。。

因此，我認為在活動的前期準備一些技巧是很重要的。

例如，

● 與改進建議活動系統和表彰系統相聯系

● 項目初期，做一些小範圍的試點，體驗很多小成就感

● 通過設立以普通員工為中心的5S推進委員會，雖然實際上是自上而下的，但卻是自下而上的活動。

● 通過利用外部顧問等，我們将在公司和現場之間發揮緩沖作用

無論如何，一件事是從自上而下的方法開始，并通過自下而上的活動逐漸振興它。認為這是首選方法。

問題6 Six

真正在做5S活動的公司有多少？什麼樣的行業從事5S活動？

專家答：

很遺憾我們無法确定具體的數字，所以我将給出一個比較直觀的答案。

首先，很難判斷5S是否在做。

例如，有些公司使用 5S 這個詞，有些公司不使用它但正在做類似的活動。此外，有些公司作為一個整體一起工作，有些公司隻是提出批評和口号，有些公司應該自願做事。或者，有些公司目前正在積極開展這項工作，有些公司在過去一段時間内非常活躍，但目前沒有在他們的活動中投入太多精力。

與5S相近的詞有6S、4S、3S、2S、整理、歸檔、清潔活動、清潔衛生、健康安全、基礎活動，以及企業獨立命名的 “XX活動”。. 也有一些情況下，它被定位為其他改進活動的一部分。

其次，他們在這方面工作的熱情程度以及他們是否能夠做到這一點，存在相當大的水平差異。

有的公司年底隻做大量的保潔，有的公司隻有在高層來檢查或被罵的時候才認真做5S。

我用了公司這個詞，但即使在一個公司内部，辦公室之間也存在差異，高管的認知與工作場所的現實存在相當大的差距。如果你問每家公司是否重視或是否在做，我想70%到80%的人會回答“是”，我感覺大約是20%。此外，我認為對于認真研究它的公司來說，這大約是百分之幾。

産業方面，５S在制造工廠運用比較多，尤其是與組裝相關的産業，尤其是汽車、家電、電子零件、機床等，似乎處于非常高的水平；此外，化學品和藥品行業推行５S的公司較多；最近，食品制造商也在加大力度清潔食品加工區域，以及整個工廠和整個公司。. 除了制造商，5S這個詞不用于零售和餐飲連鎖店、服務業和建築業，但它們是５S推行較多的行業。我們可以看到，長期處于競争中并取得勝利的行業對5S倡議的熱情更高。業界在成本和質量上都追求極緻，但為了做到這一點，似乎隻好從根本上做起。

此外，5S活動也在與危險并存的行業以及消費者對産品質量和安全性要較高的行業中取得進展。到目前為止，我們應該一直專注于質量和安全，但當我們試圖将其提升到一個新的水平時，似乎從基礎重新開始的勢頭已經産生。

有趣的是，管理其他時尚酒店的公司也非常重視這一點。為了在激烈的競争中獲得回頭客，保持客房清潔至關重要，并在短時間内實施，從後室打掃後院以提高客房的周轉率，并創建一個系統那可以高效工作。看來他們已經到了他們想要做的地方。

至于醫療行業，雖然不知道具體數字，但也是5S關注度越來越高的行業之一。

問題7 Seven

如何讓老闆參與到５S活動中去？

專家答：

通常下屬很難在公司内部對上級的５S活動做出要求或評價。

首先，“紀律”是指上級為使5S成為習慣而适當指導下屬的步驟。所以，我想換個角度，從“如何激勵不參與或不實施5S的上級”這方面來解釋一下。

為了讓上級參與 5S，将其作為組織（公司範圍内）的活動是一種捷徑。

換言之，我們将創建一個組織（如 5S 推進委員會），在活動中發揮核心作用，并制定在那裡做出的決策。在這種情況下，下屬并沒有直接對上級下達指令，所以我覺得還是比較容易進行的。

但是，首先，通過自己或其他成員在您的周圍（在您的能力範圍内）實施 5S 來為您周圍的人樹立一個榜樣，這樣可以更容易地獲得周圍人的理解。在此基礎上，以委員會的名義将其作為官方政策和意見提出。這使得老闆可以作為組織的政策，而不是指令。

所以

1. 首先，在您的周圍實施 5S，主要由您自己或相關人員實施；

2. 同時，成立5S推進委員會等，主要由自己或相關人員組成，對5S進行具體的規劃；

3. 請您的老闆或委員會批準并解決該計劃；

4.作為委員會正式通知。

問題8 Eight

有５S的規則，但是大家都不按要求去執行，怎麼辦

專家答：

5S是一種創造有序工作場所的活動，但通過5S，它也是一項旨在實現理所當然地做應該做的事情，徹底了解基礎，培養領導能力（管理能力）。

5S要紮根，固執的引導是必要的，但5S紮根的幹淨的工作場所不太可能被打亂。

那麼，既然有規則，為什麼不先讨論為什麼即使有規則也不遵守呢？如：

● 是否不相信規則或無意遵守規則？

● 規則是否模棱兩可？

● 規則與現場實際情況不符合，導緻無法遵守？

問題9 Nine

5S中最後一個S，“紀律”，有什麼具體的活動嗎？

專家答：

5S中的“紀律”是指對可取行為（規則）的“養成”。此外，“有紀律的狀态”是指“可以按照既定規則行事的狀态（規則已成為習慣的狀态）”。另一方面，“無紀律狀态”是指“不遵守規則”。

例如，假設有一種情況，“即使你決定了如何放置東西等規則，東西也不會恢複到規則要求的狀态”。在這種情況下，通常會受到批評。

但是，“客觀達不到”和“主觀達不到”之間存在差異。就前者而言，可能是客觀條件導緻難以達到規定要求的情況，例如“規則不明确而感到困惑”或“我要放置的東西太多，無法達到要求”。

在這種情況下，與其批評，不如通過審查規則和改進3S來改進。

但是，如果有一個人雖然可以遵守規則，但仍然沒有回到原來的狀态，經理班會指導和鼓勵如何遵守紀律。

在5S活動中，我們将這些活動定位為在“紀律”階段開展的活動。

重要的是管理員要調查“為什麼不遵守”的原因，把握問題的本質。而當原因在人自己身上時，則需要給予适當的指導。

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