作者：田和喜

把人當作成本，把人當成資本，把人當成根本，這三者的理念不一樣，所以機制是不同的。

成本和資本本質是把人當成工具，是進行管理和控制的理念；而後者是經營人的理念，人是要培養的，人的潛能是無限的。經營是釋放人的潛能，是賦權和賦能去培養人，所以相應的法也就不一樣。

有什麼樣的理念，要制定出相應的規則進行固化，使之貫徹下去，以法固道指的就是這個意思。

下面來看兩則案例。

阿裡巴巴的很多客服、銷售是女性。2006年、2007年的時候，很多85後女孩子結婚了，要生孩子了。那個時候阿裡巴巴的園區很多挺着大肚子的人，平均一年生700到800個孩子。

因為這類員工都在電腦前工作，阿裡巴巴要給她們配一個防輻射的孕婦裝，買最好的牌子，一件三百多，加上換洗的，一個孕婦發兩件，花600多元。算下來，一年48萬元。

當時行政部規定了孕婦裝的領用辦法：當事人申請，主管批準。而主管怎麼确保這個人是不是真懷孕呢，就要配一個幾級醫院以上的懷孕證明。

這個規定看起來不複雜，600多塊錢領出去總得有一個流程手續吧。不過後來複盤時發現，這是一個很愚蠢的政策：這個孕婦服不好看，女孩子愛美，沒事不會套孕婦裝。

阿裡巴巴覺得這麼做很不信任自己的員工，就取消了這個規定，當時行政部就提出了反對意見：萬一她給自己朋友領呢？

後來阿裡做了一個很簡單的宣講，告訴所有員工，給大家準備了孕婦服，保護大家和下一代的身體健康，是給在職員工領的。

如果你覺得很好，想給親戚朋友送一件，到小賣部去買。如果你覺得你在阿裡的待遇或者對朋友的友誼不值得這個價錢，你也可以多領。

給員工把話講透後，就把原來的政策取消了。過了一年，問領出去多少孕婦服，大概還是800件左右，說明也沒有員工來占這個便宜，冒充懷孕。

在阿裡加班，可以再吃一頓晚飯。當時，一頓晚飯公司出15塊錢，一年兩百五十個工作日，大約吃掉兩千多萬的加班費。

最早的管理辦法很簡單，員工提申請，主管批準。主管批準加班，撕張券給你，六點鐘開飯，你就去吃飯。這個制度，很多人覺得很正常，用了很多年。

後來在複盤制度的時候，公司覺得這個制度有問題。第一，誰也沒有規定工作到幾點以後是加班。所以确實有一批人，六點鐘吃飯，申請加班，吃完以後，六點半加班到七點鐘走了。于公司，也沒有什麼制度說這不可以。

第二，公司方從來沒有去想，每天五六千個人提加班申請，主管批準，發一張券，這個動作，花了多少時間，花了多少錢。

實際上想想看，每天五六千人寫一個“今天要加班”的條子，還得寫一個理由：什麼項目加班。主管看一眼，批準，還得撕一張券給你——從來沒有人計算這個成本。

後來阿裡巴巴跟員工講清楚，加班晚餐是給加班的員工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺得很累，回去不想做飯，想吃完以後再回去，也沒關系。

反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散夥。一年下來，大概前一年加班餐費在1400萬左右，取消報批制以後，多了大概100萬，變成1500萬了。

但計算一下，200多工作日，每天四五千人打申請，主管批準發券，這事值不值一百萬？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百萬。

為了做管理而管理，把員工設想成壞人，對員工進行行為管控，結果是浪費大量企業成本。

利他的經營理念，得到的數據結構不一樣，科目中就有“獎勵銷售額”。數據結構是經營會計報表的科目，科目定義、科目設計不一樣了。

為了貫徹利他客戶價值，人員提成80%來自“獎勵銷售額”科目的業績，20%為基礎銷售額的業績。

所以隻有把道、法、術三者融通起來，才能真正形成企業的生産力，否則文化隻是挂在牆上的，自相矛盾的。落不了地，就産生不了生産力，文化也成了空洞的文化。

企業經營必須把道、法、術相融，最終全員參與，讓員工能理解老闆，實現“三個共同”——共創、共享、共赢。隻有這樣，才能形成自組織、自驅動、自約束、自激勵、自經營和自進化這“六自”經營模式。

中國企業有效推進【理念 算盤】自主經營的整體思路也離不開道、法、術相融：

①統一核心團隊思想認知，再以術載道；

②自上而下，由高層到基層；

③從企業的核心問題出發，整體企劃，局部突破；

④管理工具都有缺陷，要以道禦術，為工具注入靈魂，才能撬動人心；

⑤以經營驅動管理，以法固道，快速夯實基礎，把管理做到合目的、簡單、高效。

所以成功的企業都是一樣的，不管是美國的google、IBM、微軟還是日本的京瓷、松下、佳能、洋華堂，抑或是中國的華為、美的、格力，其實都是将道、法、術徹底融為一體，才能真正成就卓越的企業。

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