一起來聊一聊關于TD、LD、OD的知識

最近OD也算是比較熱門的HR知識了吧！關于TD（人才發展），LD（學習與發展）、OD（組織發展）這些職位，很多公司JD所描述的職責似乎都差不多。三個概念聽起來非常類似，那麼三者關系是怎樣的？有哪些體系是共通的？三者中是否存在進階呢？

身為HR大軍中的一員，我深知人力資源從業人員酷愛學習，尤其愛追趕時髦，國際國内的人力資源理念，一個不落，哪個火就蜂擁而上，争先恐後，看似很勤奮和努力，實則一知半解蘊藏風險。

我個人常常為這種好學的精神所感動，也很榮幸成為這個群體中的一員，希望有餘力可以幫助大家普及新知，也必須提醒大家三思後行、謀定而後動，不要急着做小白鼠。

對時髦新潮的管理理念，多學多看，這個沒毛病，但是要防止對新式理論的一知半解、不懂裝懂。同時國外風靡一時的舶來品未必完全适合國内企業，甚至在推廣過程中也很少有足夠數量的成功的案例，切不可以盲目照搬到企業自身。

變革總是失敗多過成功，就比如KPI毀掉了索尼，人力資源三支柱在國内也沒有太多成功推行的範例，阿米巴的經營模式的成功也僅限日本企業。

最近OD的概念在人力資源圈裡很熱，連我自己都曾推薦前下屬花時間去學習OD。關于TD（人才發展），LD（學習與發展）、OD（組織發展）這些職位，很多公司JD所描述的職責似乎都差不多。光概念都讓人覺得不明覺厲，很厲害很高大上的樣子。

今天滿足大家學新知識的意願，我和大家一起本着學習的心态，探讨人力資源管理的“3D”, 掃盲TD、LD、OD知識,即TD（人才發展），LD（學習與發展）、OD（組織發展）這些職位概念，并探讨下他們之間的關系和區别聯系。

（一） TD、LD、OD的概念

TD（人才發展），LD（學習與發展）、OD（組織發展）這些職位，很多公司JD所描述的職責似乎都差不多。我們就先聊聊LD、TD、OD的概念。

TD(Talent Development)：人才與發展，偏向企業的人才勝任力模型、職位體系、任職資格體系搭建、人才評估、崗位管理等；

LD（learning Development）：學習與發展，偏重于企業的學習以及培訓工作；與傳統人力資源的培訓對應。重點包括培訓體系建設、員工的職業發展、建立學習型組織和文化等。人才管理的主要作用是幫助組織發揮長期優勢，為組織持續提供關鍵人才。人才管理工作主要包括關鍵崗位人才的招募、識别、發展、管理和留任。人才管理中的關鍵人才的招募、薪酬、績效管理一般會由相應模塊的HR負責，而TD主要負責關鍵崗位的人才發展工作，具體工作如：勝任力模型搭建/任職資格體系建設、人才盤點、人才發展、繼任者計劃等。

OD（組織發展）概念：Organization Development OD(Organization Development)：組織與發展，集中于确保部門之間和部門内部的關系健康發展,着重于公司架構，崗位設置，人員編制等。更多對應人力資源規劃，側重人才發展和組織戰略方面的。

（二） 重點說下OD的用途

我個人覺得，OD需要重點了解下，因為他在企業裡更容易實行，目前這個職位的市場需求也很強烈，空缺大薪酬也高，學好對大家的職業發展有利。

關于OD的說法很多很雜，有些企業招聘的OD，其職責更像TD或LD，隻有少數企業的OD能夠跳開“人”或者“學習/培訓”範疇，進一步觸及到更為宏觀的組織設計領域。

OD（組織發展）的核心目的，就是如何讓組織不斷适應外部環境的變化，讓組織可持續性地健康發展，讓人、團隊組織的潛能最大釋放。

OD的作用：OD實踐者要幫助高層領導充分發展組織内部，為實現組織遠大的外部目标提供保障。OD實踐者和戰略專家類似，OD可以幫助組織做好充足的内部準備，從而實現具有挑戰性的、遠大的外部目标。

OD的功能：OD的功能就是通過組織變革幫助企業适應外部環境，通過内部系統的改善，如在結構、流程、責權、人員能力、文化等方面的重塑，“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，達到深入客戶需求、快速響應的效果，使組織更有戰鬥力。

OD的知識結構應該是多年的BP 和COE的結合，必須積累各種崗位的知識經驗才能夠勝任這個崗位，或者說一個好的OD 必須具備通讀企業内所有核心部門崗位能力，崗位任職資格，然後還要能夠有效分解企業目前的戰略對于各個崗位的匹配，進而有效的設計組織的架構，組織架構部門間的流程節點，設置流程控制點和關鍵點，為後面的人力資源管理提供切入。

（三） TD（人才發展），LD（學習與發展）、OD（組織發展）區别和聯系

TD（人才發展），LD（學習與發展）、OD（組織發展）這三個并非模塊看似相似其實也有區别。

有不少企業招組織發展OD，其實質工作内容和職責更像TD、LD或者是兩者的混合體，隻是名字不同，這是不準确的。

個人理解OD 看重組織本身，以流程出發設計組織的結構和崗位。保證各部門崗位分工協作流暢，無重疊無空白。所以可以說OD是一個更理論化的工作。OD的依據更多的是公司戰略及流程。

這其中OD崗位上的人是不可忽略的重要決定因素，不得不承認，再完美的流程也存在人為誤差。那麼TD就要保證人是可以支撐OD流程的。

而LD通常由培訓部門來操心，HRBP及業務部門可以共同定義在崗者哪裡需要發展，而如何發展，靠什麼發展是業務部門和培訓部門共同經營的。

TD（人才發展），LD（學習與發展）、OD（組織發展）三者的工作内容和責任範疇

OD（組織發展）以公司中短期戰略為依據，設定組織内架構，流程等，依賴并服務于業務發展方向。相關幹系人主要是高層管理者，CEO，HRD，COO等，随着業務環境的改變，OD的工作也需要實時應對做出調整，使公司持續發展；

TD（人才發展），在組織層面，重視關鍵人才，這就需要人才發展管理，根據組織發展的方向，界定人才發展階梯，定義關鍵崗位，劃定關鍵人才，梳理人才勝任力模型，幹系人主要有HRBP，BU Head等等；

LD（學習發展），人才發展過程當中，員工從小白成長為初級、中級、甚至高級員工，相關賦能工作就是LD需要操心的事情了。這時LD需要根據勝任力模型來搭建培訓體系，使學習和職業發展相關聯，主要幹系人是培訓經理，HRBP。

總的來說，這三部分工作都需要了解業務了解人、了解組織需要，并且還是有相關聯系的。

TD（人才發展），LD（學習與發展）、OD（組織發展）三者的側重點

TD也可以理解為Talent Management，主要集中關注人才獲取（TA），人才開發（包含LD），人才職業生涯（包含人才退出，已經再進入）。

LD關注于提升人才的Level，主要以培訓的形式進行。是TD的一部分。

OD側重于組織，包括架構與人才配置，包含TD，和LD。

總之，三個共有的部分就LD。OD是最全面且最複雜的，不僅要考慮人才的問題，還要考慮組織的問題。三者之間有部分互通的關系。一般情況下，L&D歸屬于TD，而TD歸入TM（Talent Management），OD是HR系統裡獨立的一個Function。

現代人力資源管理的體系都是互通的，不能絕對獨立起來，三者之間有區别也有聯系和相互支持配合。

進階性：TD（人才發展），LD（學習與發展）、OD（組織發展）按操作者的能力來講各自有進階發展路徑，但是沒有明顯的誰高誰低的問題，三者都可以做到各自的總監職位L&D Director，TD Director, OD Director, 沒有誰高一級低一級的區别。小規模的企業統一歸屬HRD管理，大企業歸屬人力資源副總裁或總裁管理。

以上，是我對這些新概念的學習和了解，其中不乏參考性的習得内容，僅僅是個人見解。我也是和大家共同讨論共同學習中。

說了這麼多，相信大家對TD（人才發展），LD（學習與發展）、OD（組織發展）三者的概念、區别、聯系側重點都有了一個大概的了解了。

我認為，OD是三者中最全面的，也是非常值得求新求異的HR來學習的，況且從市場供不應求和薪酬數據來說也非常值得HR去學習和尋求突破。

但要在企業實現這個崗位或者這一系列操作流程的話，一般較大的跨國集團或者運作比較規範的公司才比較容易成功，還需要領導的重點支持願意投入人力和資源才行。實施以前要三思而後行，謀定而後動。

如果真的要在公司層面實現TD（人才發展），LD（學習與發展）、OD（組織發展）功能，上升到組織架構層面的範疇，最好外包給咨詢公司做，外力介入引入外腦更容易成功。實際上，很多公司是要依賴第三方咨詢公司來做OD和TD的工作，因為他們的測評工具相對專業完善，人才發展方面有很多成熟的經驗，也更便宜，還可以轉嫁風險。

另外，正如績效範疇一直是人力資源方面最難的也最有價值的，TD（人才發展），LD（學習與發展）、OD（組織發展）也會在未來有比較好的運用前景，HR如果真想往這個方向發展，建議參加專門機構的系統培訓，全面深入學習，給自己和未來一個機會。

作者：李遠婷

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