一個企業的戰略來自于企業的願景、使命、價值觀，戰略的管理包含兩個核心短語

• 第一個短語，以客戶為中心很多企業都會将客戶為中心作為最核心的價值觀，但是這個“以客戶為中心”，不應僅僅體現在對客戶的敬畏，服務好客戶，還有在戰略上以客戶為中心，通過戰略落地建立以客戶為中心的組織、業務流程，形成深層的企業内部文化。在戰略上要以客戶為中心，是因為隻有深刻的理解市場和理解客戶，才能理解市場和客戶給予我們的機會，機會是整個戰略管理的第一個核心中軸。
• 第二個短語，以目标為導向如果說有戰略洞察去把握未來的戰略機會點，可能英特爾、微軟、 Facebook 或者亞馬遜等，做的比華為還好。但是以目标為導向，體現的是最終的執行力，華為比大多數公司做的都優秀，其反映的最主要一個指标就是人均效率。

2011 年華為銷售額 2000 億人民币，員工總數 15.5 萬，人均銷售額 140 萬人民币；2019 年華為的銷售額過 8500 億人民币，員工總數19 萬，人均銷售額超過了 400 萬人民币；從這個數字中可以看到，華為整體執行力的大幅提升。

目标是整個戰略的另外一個核心中軸，其執行包含三個環節：目标的制定、目标的分解、目标的實現路徑。整個華為的年度戰略規劃幾乎都是圍繞着目标而展開，目标是我們戰略管理的第二個核心動作。

構建以客戶為中心的流程化的運營和管理體系，這是華為最核心的管理理念。華為曾經在 2006 年展開一個非常大範圍的讨論，讨論管理的本質是什麼？為什麼要做管理？最後由小徐總組織大家總結出來一句話：

管理的本質是打造最簡單高效的價值創造流程

什麼叫流程？流程就是指一直成功的端到端的業務經驗，在其他組織得以複制的方法。為了讓價值創造能夠快速複制，我們希望價值創造流程永遠都不會改變。但很可惜有兩件事情會驅動這個價值。第一件事情是客戶需求第二件事情是戰略目标而這兩件事情正是我們在戰略管理裡面要考慮的重點内容，我們要給戰略管理兩個明确的定位：第一是領導價值，價值是在戰略的時候定義的。戰略上有一個非常重要的概念叫客戶選擇，你的客戶是你選擇出來的，那你選擇了客戶，你就選擇了哪一類的客戶是為你創造價值的，或者說你是為哪一類的客戶創造價值，從而獲得自己的價值。第二是界定績效目标。我們所謂的績效是基于戰略解碼來形成的，所以戰略要為績效考核提供輸入，這樣的績效考核才能成為戰略達成的助力。

戰略管理是指公司确定願景與使命，通過外部戰略洞察和自身的分析，确定戰略機會點和戰略目标，并制定戰略規劃以決策資源配置落實，并管理監控戰略目标達成的一個動态的管理過程。

戰略管理它不是靜态的，而是一個循環的周而複始的動态管理過程。它是根據外部的環境的變化、内部條件的變化以及戰略執行結果的反饋信息重複進行的。新一輪戰略管理的過程是一個不間斷的管理。戰略管理可以分成五個大模塊：

**1. 戰略洞察

1. 中長期戰略規劃
2. 年度業務計劃
3. 戰略解碼
4. 戰略執行的監控**

其中戰略洞察是以戰略洞察的理解，從而輸出未來的戰略機會點，所以戰略的洞察的核心目的是要分析并找出未來我們有哪些戰略機會點，核心的邏輯叫做選擇未來的戰略機會點。以戰略機會點為輸入，再進入到中長期戰略規劃，也就是我們這些機會點對應什麼打法。那我們要制定未來三年的戰略裡程碑，以及策略等内容，這是中長期戰略規劃。年度業務計劃的核心輸入是中長期戰略規劃裡面确定的目标，包括了業績目标以及非業績目标，業績目标，比如說銷售額利潤，非業績目标，比如說渠道的覆蓋、成本的下降、大客戶的突破、品牌的建設等。以這些目标為輸入，年度業務計劃就講清楚這些目标在未來一年内如何分解，如何得以落地。前面的戰略洞察中長戰略規劃，年度業務計劃能夠保證輸出一份優秀的戰略規劃，但它并不能保證這個戰略規劃能得以有效的落地和執行，所以戰略解碼這時候就出現了。戰略解碼是基于中長期戰略規劃、年度業績計劃做戰略分解，将戰略逐層分解到各個組織的目标，設定各個組織的組織 KPI 和重點工作，保證各個組織的績效管理和激勵管理和這些戰略的目标以及目标分解是強相關的，從而保證這些戰略的落地和執行。

華為的戰略管理分成兩個階段，一個階段是從 2002 年，2003年到 2010 年，後面一階段是 201 年到現在我在給我中國的企業分享的過程中一直強調一個概念叫重組織，輕流程。

2010 年之前，華為的戰略管理是輕量級的流程，包含戰略洞察、戰略制定、戰略展開、戰略執行和監控四個主要内容。

戰略洞察主要應用了五看三定模型。五看包含看行業、看市場、看客戶、看競争、看自己。三定包含定戰略控制點，定目标和定策略，核心的就是打法。什麼叫戰略控制點呢？我把定義成叫做它不太容易被構建，同時也不太容易被模仿和超越的，比如最典型的品牌，比如說專利組合，比如說價值鍊的控制，比如說标準，當然也包括一些渠道的控制等等。第二定就定目标，但我們要确定未來三年的目标。第三定是定策略，也就是說我們未來三年的打法是什麼。

五看三定以後，以第一年的目标為輸入，我們叫戰略展開，也就是年度業務計劃BP，BP的内容主要是以下五個方面：第一個機會聯動訂貨以及市場目标，典型的就是目标制定和目标分解，你可以這麼理解。第二個就是這些分解的目标的策略行動計劃是什麼？第三個從這些行動計劃裡面抽練出最重要的部分叫做年度重點工作第四個基于這個年度的業務計劃，我們要确定年度的财務的全面預算和人力預算。最後要确定各個組織的組織 KPI

戰略執行監控評估主要是為了保證整個戰略執行和落地。這就是華為 2010 年前的簡化的戰略管理的一個流程。可以總結為：

以客戶為中心，确定機會，以目标為導向，保證戰略的有效落地和執行。

2010 年之後，華為進一步完善了戰略管理體系，叫做戰略管理框架DSTE。

這是個典型的重量級流程。好從每年的 4 月份開始，到來年的 3 月份結束，它需要強大的組織能力得以支撐才可以。4 月份到 10 月份就是典型的中長期戰略規劃，它包括了戰略洞察，有戰略洞察輸出戰略指引，明确未來的戰略機會點，然後做業務設計，确定三定戰略裡程碑，然後做些評審等等之類的。

第二大塊就是年度業務計劃，就包括了機會點到訂貨市場目标就是我們講的目标。目标分解包括了策略行動計劃、年度重點工作、财務預算、人力預算、組織 KPI 高管的 PPC 等等。第三個部分就戰略解碼。當然戰略解碼既包括了 SB 的戰略解碼，也包括了 BP 的戰略解碼，保證了戰略能夠和各個組織的組織 KPI 和重點工作以及他們的主管們的個人考試比較強相關，保證戰略的執行和落地。最後一個部分就是戰略執行的監控，包括了你要落地重點工作、你要落地組織KPI 、你要落地戰略專題等等内容。

戰略洞察定義叫做 market intelligence market intelligence 。

• 看行業的第一個重要的概念就是叫做價值轉移趨勢。

我們看行業主要看什麼内容，我們主要看行業裡面的一個的變化。那行業裡面什麼變化或者行業的一個趨勢什麼變化我們叫價值流動，它價值發生流動了，價值發生變化了。那這個部分是我們最需要去看的，因為通過這個價值變化可能就能夠發現有哪些機會來。我舉些例子，比如說最典型的價值轉移驅動的一些因素叫什麼叫做客戶的采購偏好的偏化，你可以說客戶購買動機的一個變化。然後舉個例子，比如說廚房家電，十年前我的媽媽要做這個肉丸子，我跟我媽媽講說，我們花 1000 多塊錢買一個料理機就能做肉丸子，他肯定舍不得他自己剁這個肉丸子。好到今天這個資産 85 後 90 後成為廚房的主人。如果你告訴他，花 1000 多塊錢買一個料理機能做肉丸子，他瞬間就買了，因為很可能他一年到頭就做不到一兩次肉丸子。因為他核心需求并不是要做肉丸子。他核心的訴求是想向他的小朋友證明他有做肉丸子的能力，隻要她用一個料理機做出來肉丸子，讓她的小朋友認為他的媽媽很厲害，他就非常開心了。所以這個時候的采購偏好發生變化。以前的像我們的父母親買廚房家電更多追求的是功能性。那現在的經濟條件變好了，那購買廚房家電很多時候都有某種其他的動因。那價值轉移趨勢裡面，除了購買偏好的變化，還有一個典型的例子就是政策的變化。大家都知道歐洲區域 2025 年會退出燃油車的銷售，中國 2030 年會退出燃油車的銷售，這樣的巨大的政策推動就帶領了過去幾年新能源汽車的蓬勃發展。當然新能源汽車對應的電子元器件就帶來很大的發展。比如說新能源汽車裡面的傳感器，無人駕駛裡面 ADS 裡面對應的這些攝像頭比如說還有一些新人汽車裡面的平面變壓器等等，都會帶來大量的機會。所以政府政策的變化顯然也是會驅動價值轉移趨勢。

• 看行業的第二個概念是識别和發現利潤區。

在每個行業都有一個概念叫做産業鍊，産業鍊的上遊、中遊和下遊。什麼叫識别利源區和發現利源區域呢？任何一個産業鍊之所以存在這個産業鍊，一定是有某些部分是盈利的，當有某些部分盈利多，有部分盈利比較少。那我們在識别機會的時候要找到這個利潤區所在的地方是什麼？比如說以美國 2000 年的汽車為例，把整個汽車的産業鍊打開，包括了零部件的生産和制造，整車的生産和制造，整車的銷售。整車的銷售裡面可能有包括了保險、貸款、金融的環節。車銷售給消費者之後，就進入到二手市場，會有做保養、做維修，甚至做二手的交易等等，一直到汽車的報廢。

整個産業鍊在 2000 年，産業鍊大部分的環節都不怎麼掙錢，特别是整車的生産制造和整車的銷售利潤很低。但是有兩個環節非常的賺錢，一個環節就是金融闆塊就是汽車貸款和保險業務。還有另外一個就是二手汽車的保養和維修業務，所以這兩個部分是明顯的利潤區，于是 4S 店裡面都把這兩個業務變成自己的業務，包括了金融闆塊，包括了汽車的維修和保養，所以你再看到一個再高大上的 4S 店，它都有髒兮兮的一個維修店，因為維修才掙錢。

看市場有一個非常重要的概念，就叫做市場地圖，可以理解成是一個客戶購買我們産品和服務的過程。我們所有做營銷的人都希望把我們的産品和服務銷售給我們的客戶，對不對？那你有沒有想過客戶購買我們産品服務的過程？客戶購買我們産品服務的過程能夠有效的幫助我們發現未來有哪些機會。

客戶購買我們服務的過程最典型分成三個階段。

• 第一個階段叫做客戶購買的是什麼。
• 第二個，客戶通過什麼購買，客戶通過什麼渠道通過什麼地點購買。
• 第三個，客戶裡面誰購買以及誰決定購買以及購買的決策因素是什麼？

這就構成了一個完整的市場交易地圖。

比如說 OPPO 手機在中國三四線城市的這個市場交易地圖。假設我是在 2015 年，我是在中國的四線城市，我想購買一台手機。好吧。第一個概念，我要去哪裡買？那我想一想我要去 shopping mall 買。太貴，所以我去一個。手機一條街裡面有很多家店，我的選擇很多，而且那裡的租金比較便宜。好我進入第一家店，那個售貨員很熱情，他就告訴我， OPPO 手機好，告訴我這個好那個好，但我不太相信他，可能我就換一家店。我可能走到第五家店，這個店員還是告訴我 OPPO 手機好，那我可能貨比三家，我走的第八家店，這個售貨員還是告訴我 OPPO 手機好，我看了這麼多年的電視，我就知道 OPPO 手機的品牌蠻好的，很高興的就把這個 OPPO 手機買回家了。我可以告訴你，這三家店同一個老闆都是在 OPPO 和 vivo 的支持下開了這個手機條件。更重要的是這個消費者購買了這個手機之後，他可能用了一年半，兩年他又買了一台 OPPO 手機。我們分析一下子 OPPO 手機的營銷過程。第一個環節是什麼？第一個環節其實是廣告，所以你會看見 OPPO vivo 它的廣告永不歇息。因為對一個四線居民來講，看電視是非常重要的娛樂活動。它通過第一個環節在消費者的腦袋裡面就留下來。 OPPO vivo 是很不錯的一個品牌。我曾經問過我比較鄉下的親戚，他們一直都認為是 OPPO 手機号。那當然這句話是蠻多年前了。所以廣告的第一個環節讓消費者在心智裡面留下來一個很重要的一個概念，就是 OPPO 這個品牌不錯的。第二個環節就是手機一條街，它吸引了這個四線居民的消費者去到這個手機環節就我們在哪裡交易。第三個環節就是消費者購買手機一個決策環節，就是這個售貨員或者導購員，導購員會嚴重影響一個四線居民購買手機的決策。再下面一個環節就是為什麼這一批渠道會願意在一起？因為這一批渠道原來就可能是 OPPO vivo 的員工，他們回到老家之後成了這個 OPPO view 的渠道，在 OPPO vivo 的支持下，他們就構建了這個手機一條街。再往下為什麼消費者使用了 OPPO 手機之後，過了一年半又買了台 OPPO 手機，因為 OPPO 手機的質量真的很好，所以就帶來了 OPPO 手機繼續的複購。看起來這整個的環節 OPPO 都設計好了，消費者購買的每個環節。其實你可以理解說 OPPO 在每一個消費者決策的這個市場交易地圖裡面都很好的服務。好了，消費者好，甚至很多人都會認為 OPPO 的手機還是性價比很高的。好，這就是 OPPO 的市場交易地圖以及 OPPO 的營銷過程。

如果大家能夠把我們的核心客戶，或者我們期望做的目标客戶的市場交易地圖畫出來，就可能會發現蠻多的機會點。

看客戶也能夠幫助我們有效的理解未來的市場機會。看客戶有多種方法論，包括典型客戶需求、典型的客戶購買行為分析、典型的客戶系統的經濟學。今天重點跟大家理解一下怎麼通過理解客戶的需求，發現未來有哪些機會。從需求來講，可以分成三個層次。第一個層次的需求， IBM 當時定義的英文叫 requirements ，中文翻譯成明顯的功能性能的要求。第二個需求的層次叫 wants ，叫做客戶想要的第三個層次叫 pains， 就是痛點我舉個例子，比如說有個小朋友跟她的媽媽講說媽媽我餓了，我要吃一個漢堡。那媽媽在附近找了一下子，發現附近沒有漢堡店，他就帶他去買了一個披薩，小朋友也很高興地吃下去了。小朋友想要吃一個漢堡，這個需求就叫 requirements 但實際上這個小朋友真正的忘詞并不是漢堡，他真正的望子是他餓了想吃好吃的，所以披薩也能滿足這個忘詞，也能滿足這個潛在的需求。披薩也是能夠在餓的時候一個好吃的食物。所以我們在需求管理裡面有個經典的定義叫做客戶告訴你他想要的并不是他想要的。比如說這個小朋友他想要吃漢堡，其實他最後要了一個披薩也 OK 的。所以我們在理解客戶需求的時候，客戶告訴你 requirements 的時候，你一定要理解客戶背後的那個潛在需求的那個wants是什麼，理解客戶的望詞很有可能就會幫我們發現未來的戰略機會。第三個叫pains。比如說一個商業的管理者，他是中午他都恨不得他不要餓了，因為他有很多的事情要忙，可能下午一點鐘要開會，但是他這個時候餓了，他不得不去解決餓了這個問題，所以這個時候就叫痛點。當然對應這樣的痛點，你可能就可以提供它一個外賣。外賣它核心就要是安全的、方便的、快速的。那肯德基或者必勝客這種可能就滿足他的訴求，那一個火鍋可能就不合适。

後面的看競争和看自己，暫不展開了。通過前面的這些五看，我們就能夠發現未來的有哪些機會，确定了未來的機會之後，我們還要進行機會點的選擇，并不是所有的機會點都是我們需要機會點，所以我們通過選擇機會點聚焦機會點，你要通過結構化的以及數字化的方式呈現這些機會點，将這些機會點做優先級的排序，從而選擇出來我們有哪些目标的機會點目标的機會點。

那典型的方法論就是我們的SPAN矩陣圖，通過市場吸引力以及公司的競争地位去做一些選擇。那當然我們會選擇市場經營也比較高，然後公司的競争地位也比較高的一些機會點。

比如立邦，立邦是提供油漆的。但現在中國的一線城市房子很貴，比如說房子都 10 萬塊錢 1 平米，一套房子就 1000 多萬甚至 2000 萬。但實際這個房子已經有些年份了，可能是 10 年甚至 15 年了。所以凡是的二次的裝修就成為一個很重要機會點一般就刷新服務。所以中國的超過 10 萬塊錢 1 平米的樓盤的重新裝修就是個很好的機會點。它有很好的市場信念，未來的三到五年這個增長是很好的。現在毛利也不錯，整個市場的規模也很大。那同時立班在這裡面的競争優勢也很強大。因為過去的三五年他們一直在這裡面做布局，做服務，所以這就成為一個很好的機會點。所以要篩選機會點，通過選擇排序之後，我們最終要聚焦機會點。所以整個戰略機會點輸出之後，我們需要進一步的聚焦。聚焦的邏輯就是我可能有 15 個機會點，最終可能隻選了其中的 3 到 5 個機會點，這叫聚焦。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!