為何肯德基還可以在中國打敗麥當勞，實現逆襲，成為排行第一的快餐品牌呢？

肯德基是全球規模最大的炸雞連鎖品牌，也是全球第三大快餐連鎖品牌。不論是在巴黎最繁華的街道，還是在中國最具煙火氣的美食城，都能看到它的身影。

在全球市場，麥當勞門店數38695家，比肯德基多14591家。但是在中國，肯德基擁有6534家門店，比麥當勞多4134家。面對麥當勞雄厚的資金實力、強大的營銷能力、一流的連鎖運營體系，為何肯德基還可以在中國打敗麥當勞，實現逆襲，成為排行第一的快餐品牌呢？

本文将從戰略時機、市場開拓、品牌競争、本土經營四個維度來剖析肯德基成為中國快餐排行榜第一的奧秘。

我們經常強調，企業要在顧客心智中，找到自己與衆不同的地方，其核心就是第一個進入顧客心智，并成為品類或者是特性當中的第一。肯德基在中國市場之所以能夠大幅領先麥當勞，與肯德基率先進入中國市場，第一時間搶占中國消費者心智有關。

20世紀80年代，肯德基率先嗅出中國本土市場的巨大潛力，在正式進軍中國市場之前，以華人占多數的新加坡作為試點，進行試運營。在運營初顯成功後，于1987年11月12日，在北京前門開設了占地1500平方米的第一家門店，作為進入中國區戰略的第一步，比麥當勞進入中國提前了3年。

此時，國人第一次接觸西式快餐，在對美國文化的向往及巨大的新鮮感刺激下，前來嘗鮮的客人數量遠遠超出了餐廳的正常接待能力。開業盛況也被衆多媒體競相報道，于是肯德基揭開了我國快餐行業的序幕。在時間優勢和衆多媒體報道之下，肯德基在心智中成為了西式快餐的代表。

除了具有心智上的先發優勢，肯德基也是最早在中國開始實行特許加盟制度的連鎖品牌，雙重優勢确保了其在中國市場的亮眼成績。

成立專業團隊，全力開疆拓土

選址是餐飲行業經營最主要的因素之一，肯德基為此還專門成立了一個開發部門，專門研究商圈的穩定性和成熟度，還包括建築和道路變化等細節信息。

開發部先通過周密的市場調研，了解商圈的開發程度和人流群聚情況，再根據第一手數據，進行商圈劃分，根據肯德基自身的市場定位和商圈的匹配程度，給到總部評估建議，最後由總部和地方公司雙層審批，才做出最終的選址決策。選址部門的周密調研分析，是業内流傳肯德基選址100%成功的核心原因。

肯德基通過全面，深入的市場調查後，先集中精力進攻一二線城市，首先打入中國市場制高點北京（麥當勞1990年在中國首先進入深圳市場，在初始勢能上已經弱于肯德基），再逐步占領其他高勢能地區，例如上海、杭州等，然後一鼓作氣進攻天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢等中心城市。在高勢能地區競争趨近飽和之後，開始市場下沉，在三四線城市開展地毯式鋪店計劃。

肯德基作戰節奏緊湊，不失章法，在中國市場緊鑼密鼓的鋪設門店，2018年底，肯德基在中國三線以下城市門店占比高達55%，上至一二線市場，下至三四線城市，肯德基門店一度以一天3家的速度往全國輻射。

同期的麥當勞還在猶豫徘徊，是保持直營還是開放加盟，是打牢一二線還是下沉三四線，從而錯過了最佳的門店擴張時期，被肯德基遠遠地甩在了身後。

保障加盟商利益，采取“不從零開始”的加盟制度

特許加盟可以迅速擴大市場占有率，還可以提高終端銷量。肯德基早于1993年在西安開始特許經營，比麥當勞早了整整10年，除了具有先發優勢之外，肯德基比麥當勞更加重視中國市場。

加盟肯德基是一個長期合作的關系，特許經營的首次期限至少為10年以上。對加盟商要求除了有雄厚的資金實力外，還要求對方有餐飲服務相關行業的背景經驗，成功加盟肯德基需要經過兩次面試，三天餐廳實習，從申請到培訓，整個流程的時間長達6個月。

2005年麥當勞開放包括重慶在内的全國30個城市的特許加盟權，肯德基随機将加盟費用由800萬下降至200萬元，以此防禦競争。

1998年頒布了“不從零開始經營”的新特許加盟政策，将一家已經成熟的餐廳整體轉讓給加盟商，節省開店籌備期間的人力物力，極大降低了加盟商的風險。肯德基的加盟模式，更具有中國特色，也更符合東方人的經商理念。

肯德基超前的前瞻視角，對中國市場的高度重視，拉開了和競争對手的距離，在門店數量和單店盈利上遠遠甩開對手。

百勝中國區總裁蘇敬轼說：“自從肯德基1987年進駐中國市場開始，就立志做出中國人喜歡的品牌”。肯德基如何在中國市場紮根，成為國人喜愛的快餐品牌呢？

要麼與衆不同，要麼消亡。真實的市場競争中，如果企業找不到自己的核心差異點，在商業環境中就沒有護城河。

在牛肉、羊肉、雞肉、魚肉中，雞肉是中國人最喜歡的肉類。麥當勞以牛肉類漢堡為主，在喜歡吃雞肉的中國，漢堡叫好不叫座。

彼時麥當勞和漢堡王深陷漢堡戰，肯德基避開競争紅海，與麥當勞，漢堡王主打的牛肉産品不同，肯德基的拳頭單品是炸雞，專注炸雞品類，打出“We do chicken right”我們是炸雞專家的口号，并且在各種廣告宣傳中不斷強化此定位和賣點。

聚焦“炸雞專家”，幫助肯德基針對競争對手，形成了自己的獨特的優勢，走出了同質化競争的泥潭，也給予了顧客選擇肯德基不選擇麥當勞的理由。

衆多餐飲企業成功的經驗告訴我們，每個國家或者是地區的飲食習慣不同，對菜品的要求也會不同，如果一個餐飲品牌需要在當地立足，就需要實施本土化策略。

肯德基是将本土化策略運用的最為徹底的餐飲企業，在其進入中國之後，逐漸将團隊本土化、供應鍊本土化、加盟政策本土化，甚至對菜品進行改造，将菜單本土化。 例如在2000年，肯德基專門邀請了40多位中國國内的食品營養專家，成立“食品健康咨詢委員會”，專門研發中國人喜歡的快餐食品。其每年約推出30-40款新品，至少有一半以上是具有中國特色的。

此外，肯德基還根據中國不同省份的喜好口味不同，推出不同的産品，比如說根據川渝地區嗜辣的口味特征，推出辣子雞相關産品，推出北京雞肉卷，來複刻老北京風味。

深度的本土化是肯德基在中國市場順風順水，快速壯大的一把利器，而同期的麥當勞卻忽略中國人的口味特點，深陷“全球一體化”的誤區，希望“全球任何一家麥當勞，顧客都能享用到标準一緻的好味道”。

對中國本土市場的不夠重視，緻使麥當勞在與肯德基的競争中處于被動，到2004年底，肯德基的門店數量就已達到麥當勞的兩倍之多。

很多企業在市場布局中，都會面臨一個問題，即行業領導品牌非常強勢，企業在市場中處處被針對，很難進行市場開拓。面對這樣的難題，我們經常強調“避實擊虛”，即避開競争對手強勢的區域，在對方兵力較弱或未開發的區域進行市場開拓。

麥當勞在全球市場非常強勢，肯德基處處被壓制，但是在中國市場，麥當勞并非不可戰勝。肯德基将翻盤機會放在中國市場，通過率先進入顧客心智、快速擴張門店、差異化競争、實施本土化策略等戰略戰術打法，避麥當勞全球市場之實擊中國市場之虛，最終在中國市場上對麥當勞形成碾壓之勢，稱霸快餐行業33年。 中國的全球經濟正在飛速提高，

作為潛力最大的市場，競争也越來越激烈。希望中國企業充分借鑒肯德基的成功經驗，弘揚中華美食自有品牌。

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