導讀：當公司從一個生命周期階段過渡到下一個階段時，困難就會出現。公司無法避免正常問題，因為它需要學習、發展自己的能力，就像蹒跚學步的孩子那樣，在一次次摔倒中學會走路。

01、正常問題和異常問題

為了學習新的行為模式，公司就必須放棄舊模式。當公司花費精力努力從舊的行為模式有效轉換到新模式時，這種情況下的問題都是正常問題。

但是，如果公司的能量徒勞無益地耗費在試圖清除讓變化發生的障礙上，那麼它就會遭遇異常問題。這時，常常就需要來自外部的幹預加以治療。如果異常問題被長期拖延得不到恰當的幹預，公司的生存将受到威脅，這時問題就會成為緻命性的，公司就需要不同的幹預——不是治療，實際上是要動大“手術”了。但這種幹預已經超出了本書的範疇。

公司可以憑借自己的内部能量來解決正常問題——隻要判定出良好運行的流程并做出能夠解決問題的決策就可以了。

公司無法避免正常問題，因為它需要學習、發展自己的能力，就像蹒跚學步的孩子那樣，在一次次摔倒中學會走路。公司還要學會如何配置資源，如何制定制度，如何以及何時做出決策。為了提升自己從而進入生命的下一階段，它必須具備記憶，記住過去的經曆。

許多年輕公司的管理者常常抱怨，在有限的預算框架内行事太困難了。而我則告訴他們，在公司規模還小、公司還年輕時就解決掉這些問題是多麼幸運！因為，在這個階段，犯錯誤的成本很小，正是學習的好時機。

随着公司變大、價值升高，犯錯誤的成本也會變得很高。一位高管曾把這個過程比作跟蹤宇宙空間中某個點運行的軌迹，一開始，小的偏差是無關緊要的，然而，如果你允許偏差繼續存在，那麼到後面離起點越來越遠時，糾錯的成本就會變得十分巨大。如果你對童年時的正常問題不管不問，在成年後，它們就會變得不正常，甚至緻命。

從本質上看，正常問題是過渡性的：你遇到它們，解決它們，從問題中學習，然後繼續前進。而異常問題卻是死胡同，就像在環形跑道上開車，不停地在繞圈子，同樣的問題一次又一次地重複出現。

你不斷地遇到你覺得已經解決過的問題，但是它們又在不斷地以新的面孔或新的表現形式出現。管理層努力地想要解決它們，卻産生了并不希望看到的副作用。異常問題造成不必要的痛苦并使公司發展緩慢，同時阻礙公司能力的發展。它們會使公司受困于生命周期的某個特定階段，這時的公司就如同帶有沒有解決好的青春期問題的中年人那樣，進入某種陷阱。在異常情況下，管理者會感到沒有能力自己解決好這些問題，很無助。很快，整個公司就會失去對領導層的信任。

存在正常問題的公司不需要外部的幹預，解決正常問題是公司領導者的工作。然而，存在異常問題的公司，則需要定期的外部幹預，從而引領公司進入壯年，并保持在那種狀态。有異常問題的公司需要來自外部的訓練有素的公司治療師的幹預，他們能幫助公司克服阻礙其發展的重複出現的問題怪圈。

與異常問題不同，緻命問題在性質上更加嚴重，并且久治不愈。這些問題因為沒有得到及時治療，現在已經威脅到公司繼續生存下去的能力。最明顯的緻命問題的例子包括：不可控的負現金流、關鍵人力資源連續流失、無法解決的質量問題、快速減少的市場份額、公司融資能力的急劇下降等。有這些問題的公司就無法再治療了，因為治療需要時間，而面臨緻命問題的公司已經沒有時間這一寶貴資源了。它們所要做的，不是去找公司治療師，而是應該由董事會聘請一位公司轉型專家來暫時擔任首席執行官的角色，并實施必要的“手術”。正如我之前所說的，治療緻命問題不屬于本書的範疇。

要想成為成功的領導者，必須集中精力來診斷公司疾病，為此，我們必須學會區分正常問題和異常問題，正常問題是公司為了進入生命周期下一個階段而需要經曆的那些過渡性問題，異常問題是公司無須經曆的。

02、典型路徑與最優路徑

大多數公司都會遵循典型的發展路徑。在這條道路上，它們會遇到問題，是因為公司尚未開發出某些能力。在不斷解決這些問題的過程中，它們就培養出了沿着生命周期階段前進所需要的能力。

在典型路徑（或稱為一般路徑）上，公司會逐個培養它的能力。我們将讨論這些能力，包括如何培養這些能力、按照什麼順序來培養、它們如何幫助公司解決可預測的問題，這些内容将在本書第2篇中進行介紹。

自從十幾年前本書的上一版出版，我已經了解到，公司可以走一條更短的路徑來到達壯年期，在生命周期的壯年期這個階段，公司的職能和形式、靈活性和自我控制能力是協調一緻的。

處于壯年期的公司，可以以可控的方式加以改變，能實現最優結果，并且随着時間的推移而始終保持最優狀态。采取這條路徑，一個公司就可以也應該同時發展所有的能力。

在本版中，我描述了這兩個路徑。首先，我給出的是典型路徑，分析為什麼在生命周期的每個階段都有問題發生。其次，我将讨論最優路徑及其影響。

為了便于說明，我們考慮三個不同的公司問題的例子。

初創公司發現自己缺錢，這是完全正常的事情。它們看到這個問題并能提前預測到這一點。在早期階段，公司為了發展而需要的資金數量遠遠超過其自身産生資金的能力，這是典型路徑上的正常問題。但如果公司遵循最優路徑，這個正常問題是完全可以避免的。通過妥善的财務規劃，一個管理良好的公司是能夠克服這個問題的。

如果公司的商業計劃切實可行，公司領導都值得信任和尊重，公司所在行業前景良好，錢就會源源不斷地湧入。因此，雖然對于典型路徑而言，資金短缺是正常問題，但對于最優路徑來說，資金短缺将被看作異常問題，因為它并不是一定會發生。

如果一個公司，因為管理層不知道如何規劃資金流，在根本沒有預料到的情況下突然發現自己缺錢，又會怎麼樣呢？這就是典型路徑上的異常問題。管理層早就應該預料到這一點的。這時資金短缺被認為是一個緻命問題，即便是在公司制定成本控制和資金流規劃後，該公司也将很難生存。在這種情況下，治療幹預顯得太微不足道，也太遲了。當管理層拒絕承認資金短缺是一個問題時，它也會成為緻命問題。

03、緻命問題

以一家我知道的公司為例，其創始人生活在想象王國裡，夢想着什麼應該發生。他相信人們會為他的創新想法感到興奮。他總是說服每個人都相信，資金問題很快就會解決，會從某個願意出錢的人（還不知道在哪裡）那裡得到資金的注入。這種緻命問題并不罕見。

其悲劇就在于：這樣的創始人真心地相信自己所說的，甚至到了最後一刻，他們依然不知道發生了什麼，不知道為什麼公司失敗了。有些讀者可能會覺得這難以置信，但我多次目睹了這樣荒唐的家夥。

專制型管理風格也會将正常問題轉化為緻命問題。在公司發展早期的幼小階段，我們經常能看到這種綜合征。就如同我在我的另一本書《追求鼎盛》中所講的那樣，在起步階段，專制型管理是可取的。

正如父母要告訴孩子做什麼，創始人要對公司全面控制，這樣才能保護好公司的利益。但是，如果這種風格不随着公司的發展和成熟而加以改變，那麼，控制的管理辦法就會變得不對了。當專制型領導者隻有兩個選擇時——要麼改變自己的領導風格，要麼放棄領導權——問題就變得嚴重了。

當沒有力量能夠說服他改變管理風格，也不能自動退出時，問題就達到了緻命的程度。我曾經遇到過幾家公司，在這些公司裡，專斷、以自我為中心、剛愎自用的領導者沒有做出改變，因為所有東西都是他們的：鎖、股票、木桶。他們或者不願意或者沒有能力改變自己的風格，即使再不改變就意味着公司的倒閉。

對于一個初創公司來說，創始人是其最大的資産。然而，如果創始人的風格是破壞性的，他就會成為公司最大的負債。事情常常是這樣的：創始人死後，公司也就完蛋了；或者，在三代人之内，那個原本擁有該公司的家族就會失去對公司的控制。

現在，讓我們考慮公司的衰老問題。你們一定會感到下面叙述的事情很奇妙。我本人也很驚訝，因為與所有人一樣，我曾經把衰老看作正常的過程。畢竟，誰又能指望自己永葆青春呢！

公司在發展過程中，會遇到正常問題和異常問題。與衰老有關的問題都應該被視為異常，因為通過适當的治療，公司的衰老就可以避免。扭轉緻命的老化局面需要做出重大犧牲，如精簡組織裁員，我認為，這是解決緻命問題的一個激進措施。

素材來源：《企業生命周期》

圖片來源：CC0

内容編輯：時光君

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