◆危機出現時公衆最關注企業的态度

1994年年底，英特爾公司發生了問題芯片事件。引發這場危機的根本原因，源自最初英特爾将公共關系問題當成了技術問題來解決，它忽略了用戶的感受，随之而來的是媒體和公衆鋪天蓋地的批評。最終，當英特爾公司面對那些群情激奮的用戶表示願意更換芯片時，居然隻有1-3%用戶真的來換芯片。其實，人們并非真的要更換芯片，他們隻要求，如果他想換就能換就行了。在現代社會裡，人們對企業的社會責任的期望值越來越高。若一個企業在發生危機事件時，不能與公衆進行溝通，不能很好地告訴公衆它的态度、它正在盡力做什麼，這無疑會給組織的信譽帶來緻命的打擊，甚至有可能導緻組織消亡。而一個企業如果在事件發生後，有誠意面對問題，那麼，對或錯或許就變得不再那麼重要，對人們而言，感覺勝于事實。因為，人們感興趣的往往并不是事情本身，而是當事人對事情的态度。一個企業的危機公關态度如何，決定了其抗風險能力和對危機的預防與處理的效率。

◆良好的态度能化危機為機遇

一直為人們所津津樂道的危機事件處理莫于過潘石屹的現代城，幾年前，許多客戶在大規模入住現代城的時候，突然發現屋子裡有一股尿的味道，經過仔細調查，發展商才發現是由于所有北方地區冬季施工的時候水泥裡都放一種添加劑，它在夏天的時候會釋放出氨氣，也就是尿味。最初購房的100多家客戶體要求發展商給予一個完美的解決方案。潘石屹想了一個辦法，就是無理由退房。任何一個人買了現代城的房子想退房，發展商連本帶息再加10%的回報全部退給客戶。潘石屹舉行了新聞說明會，主動向新聞界解釋問題何在，并且給業主們寫了一封道歉信，在幾家主要媒體上刊登，最終平息了衆怒。經此一事，現代城的名聲大噪，潘石屹的“連本帶息再加10%無理由退房”的做法在社會引起了很大的轟動，一撥又一撥的客戶擁向現代城。一場原本重大的銷售危機就這樣轉變成了機會。

◆低調配合質疑有利于轉移公衆注意力

麥當勞在風險出現的時候，總是心平氣和地低調地配合質疑，不動聲色地通過轉移公衆注意力達到轉移矛盾的目的。當年麥當勞總裁查理·貝爾因腸癌辭職，前掌門人吉姆·坎塔盧波死于心髒病，于是有傳言“兩任總裁的健康問題都是因為食用漢堡所緻”。事實上在吉姆·坎塔盧波因心髒病去世的時候，就有人質疑“他是吃漢堡吃死的”，甚至有媒體刊登“1個炸雞腿等于60支香煙的毒性”的研究結果。但是，不管怎麼樣的風險出現，麥當勞都隻是不動聲色地将人們的注意力轉移到管理層的正常交接和公司運營上，并采取各種措施讓對漢堡與癌症的關聯質疑的影響縮小并冷卻。即使在面對抨擊快餐食品影響健康的紀錄片《給我最大号》在美國産生聲勢浩大的影響時，麥當勞也隻是心平氣和地配合着宣布取消餐廳“特大号”食品的銷售，并推出了更為健康的成人“快樂餐”，并且宣布，今後将陸續推出更多有益健康的食物。

低調的順從配合，無疑給當時的大衆情緒降了溫，建設性的舉動讓人們看到麥當勞的真誠。雖然，不是所有的風險都能夠解除，但是在第一時間内，通過正确有效的市場操作手段并給予有利于企業的引導，可以将風險控制在最小的範圍内。企業風險控制是必須要注意的重要環節。

◆處理危機時企業要主動成為消息源

處理危機有一個定律，那就是事情已經發生，你不能改變事件本身，但你可以改變人們對事件的看法。危機出現時企業一定要成為主動的消息來源，因為如果媒體和公衆不能在企業得到消息，那麼他們就會從其他途徑尋找消息。而一旦企業成為主動的消息來源，無形中就能夠減少其他消息來源。同時，企業最好一步到位地給出解決方案，不要持續被公衆和輿論推着走。危機發生後，持續的新聞報道出現的原因在于，企業處理的方式方法不斷被發掘出新的新聞點。

因此發生大危機的時候，你不要讓它有後續的新聞點。新加坡航空的做法值的借鑒。2000年10月31日，新加坡航空747-400客機在台灣桃園機場起飛失敗墜毀。随後，新航立即啟動危機處理機制。11月1日，新航CEO道歉，并宣布支付每人2.5萬美元慰問金；4日，新航宣布每人40萬美元的賠償金額，這個金額是史無前例的。賠償金額通常是一個持續不斷的話題，是一個經常的新聞點。在此次事件中，新航把賠償金額提到這麼高，罹難者家屬一方的新聞點就會相當少。同時，新航的做法表明它敢确保自己以後不會再發生這個事情，要是再發生的話，賠償金會越來越高，不會越來越低。這種處理危機一步到位的做法是非常值得借鑒的。

◆企業謹防外部危機内部化

2000年中美史克公司發生空前的産品危機——康泰克含PPA，一夜之間，醫院、藥店紛紛回收了這些藥，“PPA事件”使中美史克PPA蒙受的直接損失達6億元人民币！在這場巨大的危機面前，中美史克堅持了一條原則：“不把外部危機轉化為内部危機。”就在接到“通知”的第二天，中美史克召開了全體員工大會，總經理楊偉強向員工通報了事情的來龍去脈，并宣布：公司不會裁員！雖然此時的中美史克還有芬必得、泰胃美、腸蟲清等産品繼續生産和銷售，但康泰克的停産讓一半員工面臨下崗的威脅。公司不裁員的舉措換來了“員工空前一緻的團結”，保障了各項危機應對措施的有效執行，為中美史克度過“PPA危機”奠定了堅實的基礎。楊偉強事後總結：“我們最大的成功，應該是沒有将外部危機轉化為内部危機。管理層沒有對員工隐瞞任何事實，并且在康泰克和康得全面停産的情況下，堅持不裁員，這一方面團結了員工，使他們更積極地進行新産品研發；更重要的是，磨難使員工們今後對企業更加忠誠。”

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