調研 | 超超 Alfred

撰寫 | Alfred

2011年，前一汽馬自達銷售副總經理于洪江創辦了好快省快修連鎖。 過去三年，好快省逐漸轉型為汽配服務商。2016年實現配件收入2億，主要客戶分為三大類：加盟店，會員店和修理廠。

加盟店和會員店的區别在于，加盟店使用德爾福、馬瑞利、輝門•冠軍的門頭和裝修，需要履行品牌商的服務承諾，投入較高；會員店則不需要有額外的投入，隻需滿足每月至少3000元的配件訂貨需求。

通過這種模式，好快省在過去三個月内積累了2000家會員店，而會員店将是客戶拓展的重心。

于洪江認為，我國人均行駛裡程較低，修理廠數目衆多，長期來看隻有業務覆蓋範圍廣，經營水平較高的修理廠才能存活。

好快省的商業模式是提高社會修理廠的經營效率，再通過出售配件獲利。于洪江認為，修理廠是汽配商的終端用戶，而在制造業大國，汽配商都是同質競争，小的汽配商可通過倒賣發票抹平規模企業的采購和倉儲優勢，所以幫助修理廠提高盈利能力是好快省的核心要務。

管理經驗豐富，獲得國際品牌商認可

于洪江曾任職于一汽馬自達，擔任銷售副總經理，對4S體系有較為深刻的理解。2011年創辦“好快省“快修連鎖，積累了豐富的快修管理經驗。2014-2015年，相繼代理運營馬瑞利•捷駛星、德爾福、輝門•冠軍等國際一流快修連鎖品牌。

基于對門店管理流程、服務标準的了解，好快省開發了自有SaaS系統賦能修理廠，目前覆蓋了400多家加盟店和2000多家會員店。

多維度幫助社會修理廠提高盈利水平

好快省SaaS系統主要在三方面服務修理廠：營銷（客戶代運營）、技術支持 、提供運營建議。

提升社會修理廠盈利最重要的是客戶管理。于洪江認為，大部分修理廠在開業幾年後，都有一千名以上的新客戶，由于沒有合适的客戶管理，導緻客戶流失率較高。好快省的SaaS系統打通了微信客戶端，借助微信推送，提醒車主返廠維保，通過代金券、優惠券等鼓勵車主成為回頭客，在每次結算完成之後會有滿意度調查，幫助修理廠提高服務水平。

好快省SaaS系統内置技術資料庫，可以查到各類維修資料。當會員店遇到解決不了的問題時，好快省将遠程指導解決。加盟店還可申請好快省人員的現場指導。

好快省還教授會員店和加盟店标準的檢測流程，通過發現和解決汽車隐患，增加客單價，拓展修理廠業務範圍。

此外，通過對修理廠數據的整理和分析，好快省将定期發送門店運營報告，提出改進意見。

客戶留存能力強

傳統的汽配經銷商通過地推人員維持客戶關系，好快省的選擇是通過配件供應和SaaS服務與修理廠深度綁定。我們認為，這種深度合作關系一旦建立，将形成較強的競争壁壘。具體而言，客戶流失率将較低，維護成本會有明顯的下降。當客戶形成規模，在财務報表當中，營銷成本占比将持續下降。

深度綁定修理廠，還可以增強業務延伸能力。快修網絡一旦形成，公司将擁有大量的車主數據，可以作為保險和定損的重要渠道。公司還可切入供應鍊金融，修理廠的運營數據可以作為重要的風控指标。

這種模式的不足之處在于，相對于直接的配件低價競争，與修理廠深度合作帶來的運營效果需要一定的時間進行驗證。

同時，這種模式要求社會修理廠的店長看重數據的積累，好快省可能需要花費較長的時間培育客戶，教育市場。其他汽配商提供低價配件對于社會修理廠盈利提升是立杆見影的，而好快省提供服務的效果是則需要時間進行驗證。

綜上，我們認為公司的留存客戶能力很強，需要一定的時間才能積累到足夠客戶，實現盈虧平衡。

虛拟庫存 自營庫存，打造全車件平台

于洪江認為，易損件門檻較低，容易爆發價格戰，而且易損件中間流通環節不多，提升效率有限，所以好快省的定位是覆蓋全車件。

好快省憑借原有的主機廠資源，拿到大部分的電子零件目錄，平台目前覆蓋193個汽車品牌、19000 個車型，1.2億條VIN碼。攻破電子零件目錄隻是第一步，平台上須有足夠的SKU，但在資金有限，客戶數較少的情況下，囤積全車件顯然是對資本的浪費。

好快省的解決辦法是在電商平台引入第三方，包括汽配城中的汽配商和一級經銷商。在好快省440萬SKU當中，自營僅有3萬左右（廠家進貨），主要集中在易損件，占收入的70%，其他的則由汽配城和一級經銷商提供，占收入的30%。

汽配城和一級經銷商所售出的商品皆為虛拟庫存，客戶下單之後，好快省向第三方訂購，賺取其中差價，毛利分别為8%和20%-30%左右。

愛分析将從獲客能力、規模、庫存周轉、信息化水平和人效等五個維度，對好快省做出評價。

1.獲客能力

獲客能力分為開拓用戶能力和留存客戶能力。我們認為，好快省開拓客戶能力處于同行業平均水平，留存客戶能力則優于絕大部分行業競争者。

通過向修理廠提供技術咨詢，客戶代運營和運營建議，好快省在過去三個月獲得2000名會員店。理論上，會員店使用公司的SaaS系統越久，積累的用戶數據越多，好快省的平台黏性就越強，未來營銷成本的下降空間就越大。

2.規模

平台SKU有440萬個，但自營SKU較少。從線下倉儲數量、終端客戶數及銷售來看，在行業中處于中等水平。

3.庫存周轉水平

公司自營SKU占收入70%，16年自營收入為1.4億，因客戶較為分散，庫存周轉應在3-4個月左右，處于行業中等水平。

4.信息化水平

信息化水平是好快省優勢之一。首先，公司已經具備全車件數據庫，可經營SKU處于行業中上水平。其次，公司自有的SaaS平台可以積累修理廠經營數據和車主信息，未來可以延伸供應鍊金融、車險代銷等服務。

5.人效

公司16年收入2億，共有99個分倉，倉儲人員超過300人，覆蓋客戶1萬名。與行業其他競争者相比未有明顯優勢。

近期，我們采訪好快省創始人于洪江，以下是訪談的主要内容。

年均行駛裡程低，汽修和汽配不能定位過窄

愛分析：我國公共交通比較發達，年均行駛裡程比較低，那麼對維修保養的需求會比較小，這對快修連鎖會有怎樣的影響？

于洪江：汽車的行駛裡程低了之後，所有的消費都會變成低頻消費，因此在這種大的市場環境下，做過窄的定位是非常危險的。這也是4000億的汽配市場我們要全覆蓋的原因。

行駛裡程降低之後，導緻維修保養都變成低頻，也就是說專門的輪胎店可能未來會消亡，專門的汽車美容店可能會消亡。

未來的汽修連鎖需要提供綜合服務，包括洗車、美容、精品、維修、保養、事故，要把客戶所有的價值全部都争取過來。這恰恰是整合的機會，隻有快修連鎖才能同時承擔這麼多功能，單一的社會修理廠會倒閉，所以真正出現整合機會的恰恰是汽修。

愛分析：未來汽修市場發展趨勢是怎樣的？

于洪江：社會修理廠的市場份額一定會超過4S店，連鎖的社會修理店規模一旦形成，一定會向上遊整合。它可以輕易的繞過任何一個中間商直接找到廠家，甚至拿到的政策都比經銷商還好。

愛分析：配件領域市場有多大？

于洪江：謹慎估計，從配件商賣到修理廠，流通值是4000億。其中2000億是事故件和深度維修件，另外2000億中有1000億是機油、輪胎和電瓶，保養品大約1000億。其實除了機油、電瓶這幾樣單個品類很大，其他每一個品類量都不大。

我們的邏輯可能和其他汽配商不太一樣。我們不是以賣貨為核心，而是以客戶關系為前提，形成有足夠向心力的修理廠，一旦形成之後，把他們采購需求全部覆蓋。保養件的市場就隻有一千億，能做成一個不錯的公司，不足以成為巨頭。

SaaS 标準化體系服務社會修理廠

愛分析：為什麼會從維修連鎖業态模式轉換到“汽配電商 維修連鎖 維修加盟”模式？

于洪江：實際上這兩個階段核心一直沒變，就是服務修理廠。我們先做了10個直營店，通過直營的的修理廠來形成自己的标準化體系，包括技術标準、管理标準和培訓标準。标準化體系摸索成功之後，我們開放了加盟。

愛分析：為什麼選擇SaaS方式切入市場？

于洪江：誰掌握住零售渠道， 誰就掌握了整個配件流通行業的咽喉。我們通過輸出技術标準、管理标準，形成門店對我們的黏性。本質是幫修理廠掙錢。買我們的配件能夠提供額外價值，這是我們的核心競争力。

愛分析：有嘗試過“ 钣噴中心 社區店的模式”，您認為這種模式可行的原因是什麼？

于洪江：4S店實際上是一站式服務，在一個建築中解決用戶全部的需求，這個模式有利有弊。4S店的定位是滿足品牌用戶最挑剔的需求，有很多輔助設施。因此建築面積大，服務半徑長，密度上不去。對用戶來說，服務流程也很繁瑣。

于是，我們将4S點服務拆成“中心店 社區店”的模式。把保養和小修放在社區店，如果遇到複雜的情況就可以送到中心店，這種模式能夠最大程度觸及用戶。

愛分析：為什麼沒有繼續做這個模式？

于洪江：直營店還是這個模式，總共有八家，但直營店的目的不是為了掙錢，而是為了形成技術标準與管理标準。

愛分析：有人認為直營模式優于加盟模式，你怎麼看這個觀點？

于洪江：從理論上來說，各有各的道理，直營可控性強。 但是直營店開多了之後，容易陷入到“一抓就死，一放就亂”的局面。原因是直營店的店長是打工的，社會修理廠是老闆的。

愛分析：為什麼像馬瑞利、德爾福、輝門會和公司合作？會有更好的政策嗎？

于洪江：這些零件廠商一直想進入中國市場，而我們有本土化的标準化體系。我們是馬瑞利中國區的總代理，德爾福的易損件也基本是我們一家在做，賬期的政策會相對好一些。

愛分析：SaaS怎樣幫助門店提升？

于洪江：我們為修理廠提供兩點價值：第一，做客戶代運營。我們提供SaaS系統，會有客戶檔案，掌握了客戶檔案，可以替門店做客戶的預約、保養提醒、給用戶發一些汽車維保知識，增加客戶粘性，留住老客戶。

第二，我們有完整技術标準，包括保養的檢查标準， 工具設備的匹配标準、使用标準，能覆蓋絕大多數乘用車。

愛分析：加盟店必須采用公司的零件嗎？

于洪江：原則上，要使用連鎖品牌（如：馬瑞利）的零部件，但是現在馬瑞利的産品并不能夠完全覆蓋所有的需求，所以在他不滿足的時候再由我們提供，我們滿足不了的修理廠自己采購。

從SKU角度來說，我們基本上能全覆蓋。但是從物流角度來說，加盟店不全都在我們5公裡的配送範圍。所以加盟店簽約是在條件相同的情況下會優先使用我們的配件。

愛分析： SaaS隻對加盟店開放嗎？

于洪江：現在加盟體系衍生出一種低配的加盟店，叫做會員店 。隻要完成每月3000元的配件采購任務，我們就提供客戶代運營，遠程指導和SaaS系統。

我們的客戶代運營和“好快省技術在線”對他們很有吸引力。絕大多數社會修理廠隻要選址不差，每月都會有新客戶，但是流失率很高。通過我們的客戶代運營，用戶提醒，可以做到更高的回廠台次。當碰到疑難雜症的時候，可以通過好快省技術在線進行咨詢。

愛分析：公司現在有多少會員店？

于洪江：原來的加盟店一直沒有解決的一個問題就是曲高和寡， 加盟店從14年做起到現在隻有400多家。會員店3個月就做到了2000家。因為他沒有使用我們的商标，所以不需要達成商标給用戶的承諾，擴張速度非常快。

愛分析：在公司的經營指導之後，修理廠業績有多大的改變？

于洪江：最直接的是營業額的變化，原來這些路邊店隻是換機油，現在客戶來了之後整車全部都檢查一遍，能發現很多問題，一套業務下來就不是換機油的那300塊錢。

自營 汽配城 一級供應商打造440萬SKU平台

愛分析：全車件電商平台的難點在哪？

于洪江：電商平台的核心是數據。做全車件必須通過一個門檻，就是EPC電子零件目錄。

獲得這個目錄不難，難點是将原廠數據的轉換成自己的數據。原廠的目錄隻到了OE号， 修理廠訂貨的習慣是車型 車名，這就是做全車件的門檻。我們最頂層是好快省的零件目錄體系，把所有原廠零部件目錄打散，重建了我們的目錄結構。

車型是第一個層級，中國有40多個品牌，14000多個車型。第二層級是OE号。首先他把OE号和車型連接，第三個層級是生産号，把制造廠的零件号和OE号連接。中國汽配城裡，都是以品牌零件劃分，都是做的原廠配件，主要就是大家過不了數據這一關。

愛分析：公司平台有多少SKU，其中有多少是自營？

于洪江：我們的平台有440萬的SKU，機修件、事故件采用的是虛拟庫存，來自汽配城和一級經銷商。我們的自營的SKU有3萬多，目前主要集中在保養件。

愛分析：公司是賺事故件傭金的錢嗎？

于洪江：不是，供應商會給我一個報價，客戶看到的是我的報價，我們賺的是差價。

會員店和事故件是公司提高營收和毛利的關鍵

愛分析：公司16年的營收是多少？17年的目标是多少？

于洪江：2016年我們做到了2億。17年的目标是3億。

愛分析：事故件毛利多少？

于洪江：事故件分為兩種，一種來自傳統汽配城大概8%左右，還有一種一級供應商，這裡有20%-30%的毛利。我們的電商平台對環節的減少，其實是我們有些配件是繞過了汽配城直接向一級供應商采購。這是電商平台全車件的真正發展方向。8%隻是一個過渡，最終的目标是把修理廠，分倉和一級供應商連接在一起。

愛分析：現在有多少客戶？對公司的收入貢獻是怎樣的？

于洪江：覆蓋客戶數有1萬多，包括社會修理廠，會員店和加盟店。一般普通的修理廠一個月就1000塊錢，會員店3000多，加盟店7000-8000。

愛分析：自營SKU占公司總體營收的多少？

于洪江：占70%，剩下的30%主要是事故件。事故件主要是為了把我們的平台業務跑通，把數據接進來。

愛分析：中心倉、分倉有多少，投入有多少？

于洪江：我們現在有4個中心倉，99個分倉。分布在全國各地，華東，華北相對比較密集些。投入都不大，倉庫都是租的 。真正的投入是在庫存。

愛分析：分倉選址是怎樣的？

于洪江：5公裡内有100個修理廠就建一個分倉。

愛分析：今年年底分倉能做到多少家？

于洪江：我們可能到年底就會把分倉從99家擴張到300家。

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