如何管理好一個松散的團隊?編輯導語：在管理團隊時，可能會遇到一些難題，要怎麼更好地管理團隊呢？本文作者從個人的經曆出發，總結了一些10人以下的團隊管理經驗，希望能給你帶來幫助，我來為大家講解一下關于如何管理好一個松散的團隊?跟着小編一起來看一看吧!

如何管理好一個松散的團隊

編輯導語：在管理團隊時，可能會遇到一些難題，要怎麼更好地管理團隊呢？本文作者從個人的經曆出發，總結了一些10人以下的團隊管理經驗，希望能給你帶來幫助。

剛開始做管理可能遇到一些挫折，比如：不知道如何入手，怕有人不服，不好意思指揮别人幹活，老是想着“管”别人，遇到難題我也不會怎麼辦?

如同世上成功方法千千萬，好的團隊外在表現形式是不盡相同的。

今天的文章集中讨論10人以下的團隊管理經驗，從個人經驗出發，努力尋找一些團隊管理的相通點和原則，希望能夠幫助到大家，嘗試解決上面提到的諸多問題。文章提到的思路不一定全對，還請擇優采納。

在進行目标管理的時候，阿裡内部有個九字真言——定目标、追過程、拿結果。如果再濃縮的話，毫無疑問拿結果是最重要的。初入小團隊的管理leader，如果有太多擔心和無從下手的感覺，就集中先把這個事做好就ok。

我們把它上升為一個原則來對待，就是要明白拿結果是作為管理者最重要的事，其他一切在這個事面前都不重要，或者說都是為這個事而服務的。

初當leader最普遍存在的現象就是工作搶着做，難以做到充分授權。這樣下去，結果是自己累得半死不活，團隊得不到成長，對你還有意見。

注意我說的是做不到充分授權，不是不會授權。新晉管理，一般業務能力都是佼佼者，否則也不會被提拔。

強者往往有一個“強者心理”，就是不放心把工作交給他人，我們要做的是克服這種心理。 就算你眼睜睜看着員工某些細節做不到位，也要忍着。因為即便你優化某個細節，也很難左右他工作的成功。

我們拿把大象裝進冰箱的例子來說：你幫員工開好了冰箱門，他卻放了一個豬進去，然後關上了門。

回頭複盤，你問他為什麼放豬時，他可能還抱怨：是因為你開門的時候擋住了他的視角，讓他把大象錯拿成了豬。

實際上到現在他依舊分不清豬和大象的區别，雖然他在用你對大象和豬的定義來反駁着你。

工作是個流程，而非單一的點。你幫員工解決單點問題決定不了他工作的最終成果，這一點你心裡要清楚，那難道就不能指導員工了嗎？

當然不是，你要做的是讓他感覺到你隻是在幫他，你的幫助有可能帶來的結果是提高了概率。但是最終責任人還是他，成敗是屬于他的，成績是屬于他的，成長也是屬于他的。

把上面的一切做個濃縮，轉換為一個視角。這個視角就是：過去由自己交付現在變為由團隊來交付，杠杆的支點由自己變為團隊。過去想事情都是以個人為單位考量的，現在思考問題的起始單位是團隊。

如果把團隊管理粗暴的劃分為人和事，剛開始接手一個團隊時強烈建議先關注事情。

先做把事做好，後面再想人的事、團隊的事兒。

因為在一個小團隊環境中，往往是事帶動着人，或者說人需要被事帶着，人也需要做事來被“證明”。事兒做不好，關系再好也是白扯。

再說說具體的三種管理場景：向上管理、橫向管理、向下管理。

向上管理出現的最大的核心問題是不同頻，即你聽不懂領導在說什麼。當你清楚領導的需求和意圖是什麼的時候，才能做到對齊目标，然後争取達成目标的資源，而不是讨價還價。

資源不一定是錢，還有可能是人脈，是其他部門的支持等等。

重點談下這塊，初入管理的童鞋可以了解了解PDCA工作法則，以下屬個人經驗。

1. 工作拆解到位

向上對齊目标後，我們要做的就是拆解目标啦。

目标如果拆解得不到位，傳達給團隊後，很可能導緻團隊找不到方向，不知道做什麼，達到什麼結果，需要什麼樣的呈現才算符合預期。

任務是否布置清楚，一個簡單的驗證方法就是能不能把指标和需求寫成文字或者轉換成數據。如果能轉換成文字或者數據，布置的任務大概率是靠譜的，反之大概率是不靠譜的。

我就曾經曆過一位天天給團隊發語音的領導，每一次任務需求描述的都是一大堆語音，沒有艾特，不知道給誰布置，整個團隊都要聽。

聽完之後完全不知道他在說什麼，也不知道他在做什麼，甚至語音信息前後颠倒，邏輯混亂。

一個需求有N種解決方案，團隊效率工作低下，後來被無情地幹掉了。

還有，你不妨站在員工的角度想想，按照你的描述，做這個事的話該如何開始，别人能聽懂或者看懂嗎？

如果無法開始，找不到切入點，要麼意味着你目标拆解得有問題，要麼就是你需要開一個會先讨論解決方案。

因為站在你的位置接觸的信息更多，你的能力比大部分團隊成員也強，你都不知道如何搞，他會嗎？

按照經驗來講，95%的情況下是因為目标拆解的有問題。關于工作拆解，我還想補充下OKR的真實含義，因為大部分團隊把OKR理解錯了。

首先，有明确流程可以解決的問題都不是難題。還是舉上面把大象裝進冰箱的例子，步驟非常明确：

因為步驟完全是線性的，出現問題就可以一步一步地排查，很快就能找到哪個環節出了問題，對症下藥。

這種問題我們稱之為單純的問題，萬維鋼老師說：所謂單純的問題，就是有明确的方向，有能讓人放心的答案，解決了就可以宣布勝利的問題。

但是商業問題就不一樣，商業問題之所以複雜是因為變量多，解決方案可以有很多，每一個都貌似正确。

比如，新媒體運營團隊的架構方式，一種你可以按照平台來分，有做公衆号運營的，有做短視頻的……

另外一種可以按照模塊邏輯來分，比如内容團隊，專門提供内容；用戶團隊，負責客服、社群……

即便是大廠常見劃分邏輯，把運營團隊劃分為内容運營、用戶運營、活動運營等，也是認為這樣劃分更科學、更高效、更有利于管理和團隊配合，也沒有标準答案。

OKR的真實含義是為了解決或達成指标，把目标拆解為N個部分。這裡有個假設：就是這N個部分都完成好，這事就能成。

拿上面大廠運營團隊劃分邏輯舉例套一下：O是為了更好的管理和配合需要做團隊組織架構，KR1是内容運營，KR2是用戶運營，KR3是活動運營。

如果内容運營、用戶運營、活動運營這個三個大事都幹好了，公司就能運轉良好。

把大象裝進冰箱是線性邏輯，有明确的流程，類似流水線；而解決一個複雜的商業問題，有很多變量，需要搭建一套業務模型。

對複雜問題的拆解能力，是一個優秀管理者努力進階的方向，關于此可以看看這篇文章：未來領導者必備的4個最重要的素質。

基于以上做個總結：拆解工作沒有絕對正确的答案，但是一定需要拆解明确，把需求說清楚。

2. 進度管理

目标拆解完成之後，要有明确的交付時間，在這個過程中需要做進度管理。

推薦一個工作管理法：SOP工作管理方法。

做活動策劃的小夥伴常常會用到這個方法，即每項事務具體負責人是誰，交付時間是什麼，把它列一個表格中，這樣就會一目了然。

這裡沒什麼好說的，做好計劃安排，定期檢查進度。

常規的，周一定做本周計劃，有哪些事，預期達成的效果；周三檢查當前進展和數據，遇到哪些障礙，怎麼解決，周五做總結和複盤。

注意類似管理流程不能硬套，不然團隊會覺得天天開會沒啥用。

要按照OKR具體拆出來的表現形式來進行。

比如，你是負責内容模塊運營的leader，周二選題讨論 上周總結，周四檢查進度 優化，對于突然出現的熱點要突擊開會讨論是否需要追，如何追的問題。

在做事的過程中多向團隊成員提問他的解決方案，多觀察團隊身上的優點，注意那些有責任心，能力伸展潛力大的人。

在一個小團隊中事兒如果做得明白了，就可以嘗試關于人的管理，關于團隊的管理。

1. 學會杠杆借力

小團隊的領導往往很累，有時候該加的班還要加，必須沖在前頭作出表率。因為員工天然地把“領導”和“我們”進行“階級”劃分，什麼事兒都認為作為領導是應該的。

不要試圖讓員工認為你很辛苦，當領導最怕自以為是，覺得别人應該投入更多的目光關注你。

你想想，你坐公交車時候會關注司機嗎，盡管他可能是“年度先進駕駛員”，你不關心這些不是因為你無情，是因為這些跟你沒關系。

小時候獲得奧賽冠軍的小孩沒有幾個成才的，人最怕被過去的成績和光環所累。

另外不要玻璃心，比如你非常用心地培養某個人，他卻在背後罵你，你怎麼看？成熟的管理者應該對這件事變得沒有感覺。

要學會借力，團隊培訓和塑造榜樣是很好的借力手段。

培訓的形式不一定非是ppt會議形式，小規模經驗分享也是可以的，培訓的主體也不一定是你，員工分享也是可以的。

2. 不能觸碰的紅線

人品低下的人不能留，釋放消極煙霧的人要重點警告，這點必須讓團隊明白，一些紅線在你這裡是絕對不能觸碰的。

陸小鳳傳奇電影裡有這麼一句話，真正的錯誤是不可饒恕的，我覺得挺适合職場的。

3. 如何塑造團隊氛圍和特質

每個團隊都有自己的文化和特質，這些會體現在行為和語言上，具有排他性。

逗比、喜歡互噴、二次元、讨厭xxx……打造團隊文化很難有統一的标準。

在經曆N個公司，感受過好幾種團隊氛圍之後，我提取一個詞——真實。

團隊最怕的就是大家都戴着面具，不真實，團隊一旦不真實，再多的外在配套方法都沒有用。

比如你有沒有見過類似的HR——穿衣打扮，語言表達啥的，綜合素質還可以。

但就是大家不喜歡，似乎老覺得他和員工之間有一條線隔着，總是代表着公司來執行“制度”，員工因為疫情隔離，不先關心員工安全問題先要截圖證明……

你如果和員工離得遠，也就是意味着模糊，模糊意味着不真實，不真實就是假。

别的或許很難（什麼培養學習力、積極性、奮進），學校十幾二十年都沒有解決的問題你能解決嗎，把做人标準上升為團隊标準，這很難，團隊也會很累。

但“真實”這件事做起來是很容易，效果也很明顯。請先從自我開始要真實，不标簽化自己，也不輕易标簽化别人，然後再附加給團隊其他特質吧。

4. 如何把握你和團隊關系

1）不能極左——不要把團隊做成一個家庭

因為家庭是不講道理的，團隊需要的是一緻性，要讓員工明白我們共同的目标。

獎勵和表揚一個人是因為他對團隊的一緻性作出了貢獻，反之制止和批評也是因為這個人阻礙了團隊的一緻性（多說一嘴，這也是裙帶關系的公司做不大的原因，裙帶關系對團隊一緻性的破壞非常大）。

小團隊領導最重要的任務之一是打造團隊的一緻性，至于願景和方向啥的，這跟中層的你還沒大關系，你隻需要正常理解和傳達就足夠了。

2）不能極右——總用命令口吻對待下屬，卻不怎麼在乎他内心是怎麼想的

最怕的就是讓員工認為“你和上面領導是一夥的，一起來坑我們的”。

關心别人的本質是“真關心”，1v1隻是形式。這塊需要練就同理心，如果你的同理心不夠強，不妨多做做用戶運營和用戶溝通的工作。

當團隊員工願意在個人感情、家庭事務上求助你時，你這塊算是過關了。

5. 幫助下屬梳理相對明确的崗位職責和指标

這裡的重點在于讓下屬知道他的工作價值是什麼，要告訴他部門的定位和工作價值是什麼，理清楚業務流程和關鍵指标，明白他的貢獻在哪裡，方式可以是1v1。

不要小看這一點，很多職場人，是不明白自己的工作價值的，不明白工作價值就無法和自己的職業規劃連接到一塊。

6. 争取一些獨特的資源和優待

比如向領導申請：這季度目标達成，我們團隊可不可以去頤和園邊劃船邊開總結會議。

其實錢不會花很多，但是這種“優待”會大大加強團隊凝聚力和歸屬感。

還有其他的待遇、資源、績效等，該給團隊争取的要争取。

7. 對你的專業和經驗不服

肯定員工，發揮他的特長，找到你可以幫助到他的地方。

比如：針對一個擅長做競價的推廣人員，你是否可以幫他更好地協調客服、銷售，來得到更多的反饋；針對一個擅長做内容運營的員工，你是否可以在更高量級的運營方法上能幫得到他。

團隊管理還會有諸多細節，你可以看看這篇文章：一份中層管理者的自檢清單。

我們要用發展的眼光來看待組織，一個組織變好變壞都不可怕，可怕的是沒有變化。沒有變化，也就是平衡，平衡意味着沒有動力，意味着死亡，這就跟熵增加原理是一樣的。

關于橫向管理盡可能做到以下幾件事：

1. 機制打通

找人辦事，要先告知别人上級，說明原由；如果事情長期關聯，要通過上級看 比如銷售幫你賣産品，你得給提成吧，比如線下老師不能天天無償給你講在線課吧……

2. 明确責任

要讓對方明确知道他需要配合什麼做什麼，時間節點是什麼，他們在這次任務/項目完成過程中充當的角色是什麼，不能按時完成潛在會帶來什麼後果以及上司對這件事的重視程度。

3. 檢查進度

檢查進度同樣适合于橫向管理，别人都有别人的工作，請提前打好招呼，做好排期。

4. 清楚對方績效

别人首先關心的是自己的指标和績效，這一點你要門清。說話做事看看有什麼雙赢的點，嘗試理解其他崗位角色的做事方式和思維習慣。

5. 互相尊重

算是個原則吧，不能一味低姿态求人，也不能随便看不起别人。

6. 小恩小惠

項目進行前後多去橫向部門看看，買點瓜子小點心啥的……

做到以上，如果還出現某個團隊leader、成員就是不配合的現象，送你一句話——幹仗有證據，甩鍋要三思。

最後，簡單做個總結，對10人以下的小團隊管理建議：首先我們要轉變視角，過去由自己交付現在變為由團隊來交付，杠杆的支點由自己變為團隊。

然後要牢記一個重要原則：拿結果是作為管理者最重要的事兒，不能拿結果的管理者其他都會變得沒有意義。

對于新晉leader管理者，先管事，再管人。

對上管理要做到同頻，理解上司真實需求和意圖，争取必要的資源；對下管理要做到目标拆解到位，OKR上下認同，定期檢查進度。

在團隊培養上，發掘培養優秀成員，學會杠杆借力，從“真實”開始，好的管理，追求技能提升還在其次，關鍵是修煉好你自己，最好的管理一定是降維管理。

作者：楊帆，公衆号：楊帆筆記

本文由@楊帆 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自Pexels ，基于CC0協議。

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