現在更令業界好奇的是UR如何看待競争對手，如何在全球市場的視角下定位自己，如何看待時代機遇

作者 | Drizzie

距離上一次與UR品牌創始人李明光深入交流已經過去了三年時間。

這三年間全球時尚市場已經發生劇變，更不用提中國市場的天翻地覆。Forever 21從退出中國市場到破産被收購，New Look尋求收購失敗無買家出價，Zara母公司旗下的Bershka、Pull&Bear和Stradivirus關閉所有中國門店，H&M因新疆棉事件遭抵制，傳Gap将剝離中國業務，僅舉幾例。

在中國市場，一家企業在三年間改頭換面、戰略推翻重來從不令人意外，适應市場的靈活性總被表彰，但對某種信念的長性往往匮乏。好在我們獲得的第一個确切信息是，UR三年前向市場傳遞的“快奢時尚”品牌定位沒有變化。

2019年，李明光首次向微信公衆号LADYMAX解釋了這個早在2015年已于公司内部提出的定位。所謂“快奢時尚”是自主開創一個市場空間，在快時尚和輕奢之間找到平衡。品質是“快奢”時尚的關鍵要素，在快時尚和輕奢的兩個端點中間，UR希望實現品質比快時尚更高，但是價格要比輕奢便宜，從而保證高性價比。

對于這個新定位業界有很多看法，一些人認為這不過是拔高自己的空洞造詞，那麼在質疑聲中去看UR是否仍然堅持定位更能看到UR的信心。

“公司定位肯定不能随便改，隻不過是在早期剛提出定位的時候還沒有很好地落地，但這兩三年我們按照定位在各個維度落地，從消費者角度看是相對比較明顯的。如今UR強調合理的更新，隻有适度的快、合理的快，才能将品質做得更好，因為有時候太快反而會在其他方面打折。”

UR沒有繼續加入快時尚對于速度的追逐。2019年李明光就表示UR在現有的速度上不會再快。在比“快”這件事上，永遠有更多新玩家湧現。國内跨境快時尚電商SHEIN的崛起已經在過去一年引起了全行業的注意，市場也對UR和SHEIN這兩個同在廣州設有大本營的類快時尚品牌的競争關系紛紛猜測。

然而他指出，SHEIN、Boohoo、Fashion Nova這樣的“超快時尚”跟UR的“快奢時尚”定位存在本質不同。“我們的定位跟超快時尚的消費群完全是兩個客群，我們屬于非直接競争。SHEIN更偏渠道品牌，而我們更像是傳統時尚品牌。”

“我欣賞SHEIN的地方是它在整個供應鍊的數據化上做得非常好，在互聯網文化的影響之下，它對供應鍊的數據化做得更直接。同時也是因為價格更低、周轉更快，所以它對後面的供應鍊要求更高。”

UR提出“快奢時尚”的背後反映出一個重要事實，即UR不再有參照物。

過去李明光經常直言UR是Zara的學生，UR的創立最初正是來自于Zara的啟發。多年來雖然中國服飾品牌在過去十年間掀起模仿Zara的風潮，但成功者或許隻UR一家。不過随着全球快時尚進入轉型期，Zara、H&M等傳統快時尚品牌已經告别黃金時代，失去行業引領作用，同時SHEIN這樣擁有純粹線上基因的新興玩家與擁有實體零售基因的UR又不完全在同一賽道上。

疫情後全球時尚零售的大赢家優衣庫也站在UR的另一個極端。UR追求的是極緻的年輕化和時尚度，而優衣庫所做的是與之相對的基本款和全客群，使得這個日本服飾零售品牌在全球市場都沒有一個競争對手。

“UR和優衣庫相對來說沒有直接競争，是互補的，所以很多購物中心的業主都很希望把我們放在一起，滿足消費者的不同購物訴求。”

李明光不介意談論所謂的任何競争對手，原因或許在于，UR與它們都不一樣。現在的UR站在一個十字路口，失去任何現成的參照，不去做誰的學生，而是要走出自己的一條路。

UR品牌創始人李明光在2015年提出了快奢時尚的新定位

尤其是到了營收突破50億、店鋪已經超過300家的階段，UR雖不是90年代最早那批代工廠起家的國内服飾品牌，但這在日新月異的中國市場已經算是不短的征程。

草創階段的企業往往想做很多但不夠能力，然而當企業日趨成熟，有能力去做很多事情時，真正的挑戰才到來。所有選擇都湧上來，決定堅持什麼，又放棄什麼，就變得前所未有的重要。

| UR的基因是時尚度

UR在堅持什麼是足夠明顯的。5月21日，UR在廣州廣晟旗艦店以時裝秀的形式發布了與國内新銳設計師品牌PRIVATE POLICY及alice olivia by Stacey Bendet合作的設計師聯名系列。

PRIVATE POLICY由畢業于Parsons藝術學院的李浩冉與瞿思穎創立，是第一個入選紐約男裝周的中國設計師品牌。紐約設計師品牌alice olivia也常見于全球中高端購物中心，有着較高的市場認知度。兩個聯名設計師品牌在國際市場上都具有一定分量。

李明光在發布現場表示，“這是UR第一次與國際知名設計師合作推出聯名系列，希望能夠滿足消費者對時尚風格的多元化追求，同時這也是UR放眼全球、大膽尋求創新與突破的重要嘗試，彰顯品牌比肩國際品牌先鋒設計的實力與決心。”

與設計師發表聯名系列，本質上還是延續了UR對于提升品牌潮流引領能力和國際化認可的一貫追求。早期UR依靠在時尚度方面快速靠近Zara等國際快時尚品牌而迅速崛起，UR對于時尚度這一核心能力的看重不言而喻。

UR X PRIVATE POLICY設計師聯名系列

李明光一直認為時尚度與品牌的國際化程度緊密相連。他此前向微信公衆号LADYMAX表示，“中國的确是很大，但是它畢竟隻是全球1/4的市場。很多同行的品牌發展到整個中國的縣級和鎮級市場的時候就到了天花闆。”

中國有一個很重要的特征，當品牌去到三四線城市，為了保證銷售額，就要在時尚度上做出妥協。但是當品牌妥協的時候，消費者就認為它是低時尚層次的品牌，品牌就無法再沖向國際中高端市場。但是當人們去看全球有規模、有國際影響力的品牌時，他們都做到了全球化。

“這和基礎的快消品牌不一樣，UR要做一個時尚的東西，那麼就要進入國際市場，如果我們的産品不能夠符合國際市場消費者的需求，那就證明我們的産品還是不夠時尚，我們發展國際市場也是在倒逼我們時尚化。”

UR将時尚度視為最重要的核心能力之一

UR目前擁有超過500人的設計開發團隊，每年推出超過一萬個新款。公司已經在倫敦建立了設計中心，接下來計劃在紐約、巴黎、米蘭還有東京建立設計中心，從而提高UR生産時尚的能力，給消費者提供非常接近國際化審美的時尚産品。

不過值得關注的是，與很多快時尚品牌的聯名系列不同，UR對于聯名對象的選擇不僅着眼于設計師的話題度，還是從務實的商品角度出發，體現了UR作為一個快奢時尚品牌的底色。

李明光表示，此次聯名系列放在了“裙裝上陣”的主題下進行發布，品牌先确定了以連衣裙作為一個核心品類來推進，其次在全球尋找與連衣裙品類和風格吻合、又跟UR精神契合度比較高的設計師進行合作。而選擇連衣裙作為活動主題，也因為連衣裙跟UR品牌定位非常吻合，首先因為UR的品牌定位相對女性化，并且核心消費群就是女性，同時連衣裙品類也是UR創立到現在一直暢銷的品類。

UR對于聯名對象的選擇不僅着眼于設計師的話題度，還是從務實的商品品類出發

| 為何UR要開一間4600平大店？

除了時尚度這個基因，UR的實體零售基因也在上周這場活動中凸顯無遺。

聯名系列的發布既是UR打造品牌力的重要活動，也标志着廣晟旗艦店的正式開業，這家包括倉庫、培訓室和賣場總面積達到4600平米的店鋪是UR迄今為止全球最大門店。根據UR披露的數據，去年8月試營業到現在為止，廣晟旗艦店銷售額已經接近1億。

4600平米到底是什麼概念，上海靜安寺3層的宜家城市店不過3000平米，H&M淮海中路店鋪也在3000平米，Forever 21已經關閉的南京東路旗艦店面積為8000平米。在Zara等傳統快時尚都在減少實體包袱的同時，UR的這個決定可謂大膽。

此次發布活動的舉辦地廣晟旗艦店恰好位于UR開設的第一家門店正佳廣場店對面，對品牌而言有着很深的意味。“同時它又是公司總部的所在城市，所以我們非常重視這個店鋪，從一開始就希望将它打造成一個全球的旗艦店，從設計到專屬商品都進行了專門策劃。”

事實上，一直以來，UR都區别于傳統快時尚千店一面的策略，主張千店千面，品牌在全球各地的形象店鋪都呈現了不同風格。在上海，除了早前在淮海中路商圈開設的華獅旗艦店，近期UR在上海時代廣場也開了一個新的概念店，雖然面積并不是很大，但是品牌也請了法國建築設計師來合作。

UR采用“奢侈大店”策略，試圖達成千店千面

“這也是購物中心很喜歡UR的原因，物業業主對品牌的要求越來越高，他們願意給你一個店鋪的位置，但是店鋪形象要有差異化，甚至産品上面也要有差異化。”

UR顯然是一個旗幟鮮明地相信實體零售體驗的品牌，店鋪形象不斷升級和更新是UR抗衡線上零售很重要的方法。這樣的堅持并不容易，畢竟有人已經決定調轉船頭，例如西班牙快時尚Mango在中國暫停開新店，開始主攻電商。

如今的實體零售必講體驗，畢竟體驗正在成為吸引年輕一代消費者在線下購物的重要原因，他們不但是購買一個産品，還很在乎店鋪的體量和空間。

李明光表示，除了Play Fashion以外，UR有一個官方口号是“感官享悅”，即希望為消費者提供感官享受，所以品牌在空間打造上花很多時間精力，特别在線上急速發展的市場環境下，這一點對于發展線下非常重要。

“百貨公司已經在走下坡路，同時我現在也隐約感到購物中心如果沒有做出更多體驗性的創新，它也會步百貨的後塵。所以現在我們會看到很多新的商業形态出來，例如北京的SKP-S，它開始颠覆百貨的傳統空間布局，引入了很多藝術和創意體驗，令它成為近兩年非常标杆的趨勢性項目。最近華潤地産還在北京一個地下商場開了一個針對年輕人的購物中心，這也是一個全新的嘗試。”

“所以我覺得無論是一個商業體，還是一個時尚品牌，甚至其他行業的品牌，如果在線下要開店的話，這種轉型是必須的，必須要做出更多的創意和藝術的升級，迎合當下Z世代對實體店的需求，他們對實體店的需求不是簡單地買個東西，更多是一個社交場景，是生活體驗的一部分。”

UR顯然是一個旗幟鮮明地相信實體零售的品牌，圖為廣州廣晟旗艦店

選擇實體零售也意味着UR正在走一條看起來更難、逐步精細化經營的路。每一個城市的店都是不同的，每開一家新店又是對一個區位的具體判斷。

跟電商線性波段上新和單個爆款突破的方式不同，實體空間是對品牌、品類、系列的全盤陳列和動态調度。況且UR是一個海量SKU的品牌，品牌稱每年為顧客提供超萬款商品，保持每周兩次的上新頻率。

此前UR的“奢侈大店”策略依然在堅持，不過此次李明光表示将在策略上做一些調整，将減少開店的數量和密度，來增加類似廣晟店的大面積形象店鋪。隻有在這麼大的店鋪中，整個品牌的系列才能更加全面地擺放在裡面，它的空間感使消費體驗更好，同時也能通過增加藝術裝置增強互動性。

| 一個50億級别的企業所想的事情

“一個企業在不同的規模之下，會面對不同的問題和挑戰。突破50億對我們來說是一個挑戰，當我們做到50個億的時候，我們在思考能不能突破100億。我認為一個企業的發展如果整個趨勢是對的，戰略是對的，那麼一切都有可能。”

這是李明光三年前的一席話。相較于三年前李明光在與微信公衆号LADYMAX對話時對店鋪擴張、“百億”目标和“千億”理想的強調，如今的UR回歸了對單個店鋪的微觀思考。不是說談千億野心沒有意義，而是在這個階段，一個企業真正開始向内觀。

商業報道對企業戰略的分析和盤點在很多時候流于表面，例如從聯名系列推導UR對時尚度的堅持，從開店看出品牌對實體零售的策略，但是一個企業的大腦真正在思考什麼并不那麼容易被知道。

比選擇實體基因還是線上市場、時尚度還是基礎款、經驗決策還是數據決策這樣的具體策略更重要的是，看到UR所在的更大版圖，包括它如何看待競争對手，如何在全球市場的視角下定位自己，如何看待時代機遇。

在UR身上，全球快時尚品牌前輩的式衰和消費者的國貨自信這兩股宏觀潮流幾乎同時發生，但是UR在其中看到了機會點。

“全球時尚品牌都在重新洗牌，一些大家非常耳熟能詳的品牌不太行了，一般的消費者很難知道它為什麼不行，還有一部分消費者會懷疑這個行業是不是不行，其實本質原因是這些品牌的創新是偏弱的，消費者在變化，變得非常個性化，但這些品牌的産品沒有做出快速的調整，尤其是中國消費者對于品質和時尚度都非常挑剔。

李明光認為這對UR來說是個機會點，因為競争對手更少，如果牢牢地把創新變革不斷地持續下去，UR非常有機會甚至會提前進入國際市場并把握好這個市場。

不過UR對海外市場的策略與三五年前已有變化。近幾年線上市場的發展并非沒有觸動UR，此前UR通過開店的形式以新加坡和泰國市場為基點向海外市場擴張，現在将通過電商的方式向海外拓展。

李明光觀察到，因為疫情的原因，全球消費市場的線上購物習慣提前了接近5年，除了線上購物習慣全球領先的中國消費者，國外的線上購物習慣也得到培養。

“這不僅解釋了國内跨境電商品牌的崛起，對我們已經有品牌基礎的品牌來說也是個機會，意味着我們未來發展全球市場并不是完全靠線下才能夠觸達國外的消費者，還能通過線上觸達。線上的好處是投入成本更低，但裂變更快。”

借助線上電商向全球爆發需要更紮實的内部支撐。因此UR為未來三年制定了兩個戰略工作，其一是組織能力的建設，其二是數據化轉型。從去年開始UR就數據化問題與咨詢公司埃森哲達成合作，在初步診斷和規劃過後，合作已經在今年開始進入落地階段。

UR對數字化的規劃包含三個系統，分别是從設計到店鋪的産品系統，包括CRM管理在内的營銷系統，以及後端HR、财務、采購等職能支持系統。所有的數字化最終目的無非是決策更精準，效率更高，成本更低。

企業發展得越大，看不見的地方就變得越重要。雖然如今的外部環境為國内品牌提供了時代機遇，中國的千禧一代年輕人對國貨的認可達到前所未有的高度，但李明光認為，雖然客觀上是利好，但從理性的角度企業需要很冷靜地對待外部效應，回歸品牌經營的每一個環節的提升。

在任何一個宏大目标面前，UR終歸是回歸産品，中國品牌最大的籌碼也往往是産品。這從始至終關乎從快時尚到快奢時尚，UR要付出怎樣的努力。

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