編輯導讀：在獲客成本越來越高的今天，相比于拉新，做好老客的留存和會員的精細化運營更重要。從企業的角度來說，如何搭建好會員營銷體系呢？本文作者将從四個法則的角度進行分析，希望對你有幫助。

本次分享特别邀請著名營銷專家、粉絲研究院院長丁丁老師。

丁丁：

各位鮑老師新零售論壇裡的朋友們，大家晚上好，我是丁丁。我們今天已經從流量争奪、去公域平台購買流量的時代，到了要深度顧客運營變現的時代。

最近因為疫情的反複，相信所有做零售的朋友都有感覺，無論是餐飲還是商超，我們進店得人數變少了。這時候我們想做拉新、做增量是非常困難的。

從2020年開始，我們企業都是在圍繞着如何讓存量不降低，在盡可能把存量留下來上做功課。這時候我們要做存量的核心就一個關鍵詞–挖掘顧客終身價值。無論是私域流量，粉絲營銷、會員體系，它的底層邏輯都是顧客終身價值。

顧客終身價值這個詞，不是今天才有的，在30多年前美國的營銷書上就已經有了。所謂顧客終身價值指的就是一個顧客過去、當下和未來的價值總和。顧客終身價值的計算,實際上是跟它的頻次、單品價格、時長等等這些因素是相關的。顧客終身價值的概念産生時還沒有移動互聯網，也沒有今天如此蓬勃發展的社交媒體時代。同樣是顧客終身價值這個詞，30年前跟30年後還是發生了非常大的改變。

在今天移動互聯網的時代，我們會發現每一個顧客都是一個終端、一個媒體，這時候我們的顧客終身價值是被放大了n倍的。

當我們在考慮顧客終身價值的時候，我們要考慮每一個顧客他的影響力指數，他願意給你的分享次數，還有他能給我們帶來的分銷數量。今天，我們的顧客已經不是單純的一個消費者的概念，他可以是一個消費商的概念，既是一個消費者，也是一個推廣者，還可以是一個經營者。

當我們這樣看我們顧客的時候，就會發現在今天我們商業的B端和用戶的c端，是可以 BC一體化的，我們要把流動的流量變成可以留下來，留存的量就是要最大限度的去挖掘我們每一個顧客的終身價值。

當顧客終身價值這個概念在今天發生了變化的時候，相應的我們的會員體系也需要發生變化。

我最近提出了四個會員體系構建的法則，和大家一起來商榷。

法則一：要實現會員的數字化。

這裡是針對尚未完成數字化轉型的傳統企業而言。目前我們企業情況，應該說絕大多數的企業都還沒有完成數字化的轉型。隻有極少數的頭部或者說優秀企業走在了前面。

但就會員體系這個事情，早在傳統的零售時代，我們絕大多數的企業和商家都已經采用了會員模式來深挖用戶價值。

但在這裡我必須要強調的是在移動互聯網時代，我們的會員制存在着一個很大的問題，就是線上線下的會員是不能通用的，享受的權益也不一樣，這就讓我們的顧客在消費時非常不方便。

可以想一下，我們很多的零售企業，它的會員制都是從線下開始的，但是這幾年大家都紛紛開展了線上業務。可是我們線下的會員權益跟線上并沒有實現互通。過去我們對用戶的管理還是非常粗放的。過去顧客在消費的時候，要求也并不高，主要就是想購買他需要的産品，但這兩年就發生了極大的變化。

随着我們經濟的高速發展，物質極大的豐富，以往的商品不愁銷的局面已經轉變成了産能過剩。曾經的人找貨變成了今天這個時代的貨找人，顧客變得越來越挑剔，他希望能夠有更好的服務和體驗。

這個時候我們線上和線下會員權益的割裂，就必然會讓我們的顧客體驗欠佳。如果有同類型的企業和商家在這方面做得更好，用戶就被吸引過去了。所以在今天的環境下，線上線下的會員互通，全渠道會員模式已經成為了很多企業和商家發展的重要方向。

當我們用移動互聯網來武裝我們的會員體系時，我們現在很多的企業都已經在做微信小程序，微信公衆号和我們的企業APP搭配使用。一是可以為APP導流，二是絕大部分的顧客都是微信用戶，結合微信生态為給用戶提供更為便捷的服務。

要想實現我們會員的數字化，需要用好我們用戶大數據這筆寶貴的資産，将我們會員數字化與大數據結合來打通選品、供應鍊、資金鍊、支付、下單等多個環節，從而深挖用戶的個性化需求。

以上的法則一就是要實現我們的會員數字化，特别是線上線下全要打通，要讓我們所有的用戶都在線，而且要讓我們所有的會員都成為我們的數字化資源。

法則二：做好對會員的精細化運營。

首先給大家分享一個昨天我剛跟朋友一起經曆的事情–去吃海底撈，我的好朋友之前是海底撈的黑海會員.

幾個月之前，我們一起吃過一次海底撈，發現因為他一年之内沒有消費到12,000元錢，從黑海會員被降級到了金海會員。昨天晚上我們一起吃飯，發現他的會員權益又從金海會員降到了銀海會員。

整個海底撈的會員等級，是按照消費金額、消費頻次、消費時間間隔來制定的規則，也是現在我們零售企業會員體系的規則建立方式。

今天，我說到關于海底撈的會員體系，說到我們這個朋友連續降級的時候，說到他們的晉升規則時候，我們現場的一個企業朋友脫口而出說：這真是對我們顧客的一個嚴苛的考核。

以往，我們在說客戶關系的時候，都在說它是一個管理系統，客戶關系管理系統。現在的會員體系，實際上企業不自覺當中就變成了一個管理系統，運用的是考核機制，也就是說我們是在考核我們的會員。

我們說一切的商業都是人性的洞察，今天我們更應該是去運營我們的會員，運營會員的本質是為了激發會員對我們的喜愛，去為我們做貢獻。

我自己一直有一個非常私人的想法，我總覺得不應該叫會員管理系統或者說會員管理體系，而應該叫會員運營系統，包括我們之前的 CRM，我認為不應該叫客戶關系管理系統，而是應該叫客戶關系運營系統，把它改成CRO。

要激發我們的會員，首先就是要基于我們的數據分析，在實現了會員在線化的基礎上，把我們的會員大數據進行深度的分析，把我們會員當中消費能力強、頻率高的重度用戶，還有傳播力強，愛分享、互動性強，願意貢獻力量的用戶去挖掘出來，去進行分層管理。

我相信我們這個群裡面很多的老闆或者高管，咱們都有自己的會員系統，但是很多時候我們的會員系統形同虛設，為什麼呢？我們說20%的顧客貢獻了80%的銷售收入，但是我們并沒有對這20%的顧客去做深度的運營，圍繞他們去做更多的激發。

我們另外80%的顧客，雖然隻貢獻了20%的銷售額，但是在這些顧客中可能他們有很多人是擁有傳播力或者擁有互動性，他們本質上是願意給我們貢獻力量的，可是這些人我們并沒有挖掘出來，也沒有針對性的去給他們做動作。

特征挖掘出來之後，我們要基于技術來做運營。在過去我們傳遞信息的時候，都是千人一面，一條标準化的信息發給所有的會員顧客。今後可以實現千人千面，根據不同的會員情況，發不同的信息。比如說在北京的和在山東的，我們就可以發不同的問候語，從千人一面到千人千面，今天我們一些做得非常優秀的企業已經實現了一人千面。可以根據每個人、每天不同的場景來給他進行信息的推送和提示。

瑞幸咖啡就實現了這一點。抛開瑞幸咖啡它在資本市場的泡沫，抛開它在财務層面的問題。單就用戶運營來說，我認為還是非常值得我們學習和研究的。舉個例子，我在北京走到了一個shopping mall，剛一下車我就會收到一條推送信息，瑞幸咖啡提醒您，親還有一個3.8折的優惠券沒有用，可以到附近的門店去使用。

等我下了車，到達了這個地點，一擡頭看到三家咖啡店，分别是星巴克、太平洋，還有瑞幸，這個時候我大概率會首選瑞幸。因為瑞幸咖啡它實現了我在現在場景下的提示。當然這是基于lbs、基于位置的信息推送，這是基于技術來實現的。基于技術，我們是可以激發用戶的複購，激發用戶的購買的。

另一個就是基于内容，讓用戶感興趣的内容，用戶覺得好玩的、有價值的内容，在用戶的場景之下所需需求的内容，以上這些都是對我們會員做精細化運營，基于我們的數據分析，給我們的會員去進行不同的畫像，基于技術和基于内容去給我們用戶、會員去做精細化的運營。

法則三：要在會員權益方面更加的吸引人。

我們零售企業，尤其是我們群内的朋友，大家都有自己的會員模式。當我們在設計會員模式的時候，一般粗線條來說就兩點，第一點是會員的價格折扣。第二點就是我們所享受的特權，這個特權還是非常重要的，要讓我們的權益誘人、吸引人的核心，我覺得要有情與利。模型就是既能夠激發情感，還要有利益的吸引。

我重點想強調三個小方面：

第一是體驗官體系的打造。我們很多企業都有體驗的環節，也都認知到，如果能夠讓我們的用戶有更多的體驗，對我們的成交是有非常好的促進作用的。但是我們的企業普遍沒有把體驗官當成一個體系性的模式來做，放到我們的整個會員體系裡面去打造。

如果能夠讓我們的核心會員在他的權益裡做體驗官，體驗新品，一來可以提升榮譽感，二來可以獲得使用反饋，三可以增強儀式感。

比如小米它的整個粉絲體系都和它的體驗官體系打通，最高層級别的粉絲叫榮組爾，就是榮譽開發組組員，也是所有新品推向市場的最後一道封測官。

這種體驗官模式是一種更低成本，更契合社交時代的口碑經濟模式。小米用這種方式積累了大量的粉絲。我們每一個企業都可以借鑒這種方式，不光是小米這種新興的互聯網企業，很多品牌企業也可以這樣玩。像之前我們給中糧服務的時候，就做了一個中糧的粉團，裡面我們做了一個叫詩園的體驗官模式。

這兩年從線下又活到了線上的樂純酸奶，也是從千人體驗官模式開始火爆的，就是一個普通的酸奶店，它的初期每天是做好100盒酸奶請粉絲試吃，根據反饋對第二天的100盒酸奶進行優化。

所以，我們在打造會員體系的時候，是可以将我們的體驗官模式植入其中的，用于激活我們的核心會員，對提升他們的參與度和粘性非常的有好處。

第二是關于會員儀式感的增強。儀式感特别的重要，我覺得這也是精細化運營的一部分。因為今天像我們每個人手裡，可能擁有的會員身份或者會員卡是不計其數的，無論是在線上還是在線下，我們都辦了很多的會員卡。但這中間大部分我們是想不起來用的，不要說什麼激發複購、增強粘性，很多會員模式都形同虛設。

這裡面一個很重要的原因，就是儀式感不足，沒有留下深刻的印象，有非常強的關系。所以在我們做整個會員體系打造的時候，一定要突出會員的儀式感。比如說在線上的時候，你的會員标識是怎麼樣的，你在哪幾個時間段可以增強我們的儀式感？

比如說成為會員的時候，登陸的時候、升級的時候，資金變動的時候等等。

再就是我們的核心會員日的打造，無論是線上還是線下，當我們打通了之後，定期的每月、每個季度一定要去舉辦會員日活動，隻有會員才能有資格參加的活動，很多的産品隻有會員才能夠享有，這是一個儀式感的增強，讓會員可以充分的享受到這種特權和福利，就會提升他的歸屬感和榮譽感。

比如海底撈的黑海會員，就餐時他就會在桌子上放一個牌子，這個牌子成本能有多少？但是它是提示所有人，這一桌是黑海會員在用餐，很多其他就餐的人就會多看兩眼投來羨慕的目光，服務員還有餐廳經理也會不停的過來問有沒有需要，對于我們會員來說，是非常有榮耀感的。

一些奢侈品品牌，比如說像愛馬仕、LV，都有專屬的會員日活動，會員日，會員是可以享受到非常大的優惠的。像這些奢侈品平常都不打折，但是會員日的時候他很多的單品可以低到4折甚至于3折，但是隻限會員才有資格購買。

第三點是關于我們的異業聯盟的權益。我們所有零售行業都在學習的我們會員制的鼻祖 costco，它的13項會員權益。如果大家仔細研究一下，就會發現裡面有10項跟生活息息相關的權益，都來自于他的異業聯盟，也就是來自于他的合作夥伴的權益。

我們一定要有一個開放性的心态去結盟。

我們很多的零售企業還在自己跟自己玩，就是玩會員價格，玩會員促銷，玩這些優惠，但是在特權這一塊，一些連帶關系的權益使用是非常吸粉的。

現在很多朋友是京東plus會員，同時你就可以有愛奇藝的會員，你是淘寶天貓的88會員，你就有了優酷的會員，這些權益對于大家來說還是非常有效的和實用的。

法則四從用戶思維出發，不遺餘力的去提升會員的體驗。

為什麼很多的會員體系形同虛設的？我覺得是因為它很多地方不用心，缺乏用戶的換位思考。

舉一個例子，我自己是一個航空公司的會員，我經常會收到他們發的信息來提醒我有多少裡程，在什麼時間要過期，他們提醒的頻率是蠻高的，但是坦白說這個信息對于我來說是一個不太有效的信息。

因為我收到這個信息之後，我也不清楚這些過期了的裡程，究竟它對我的價值有多大，所以我就不是很care。這樣的信息我收了很多年，我可能損失了有10萬的裡程，我也都沒有去進一步的研究究竟這些裡程能給我帶來什麼樣的價值。

優化和疊代非常的簡單，他要告訴我，比如說他的短信裡，他可以明确的說即将到期的這2萬裡程對我可以有什麼好處？可以換一張機票，或者升一個頭等艙，多少公裡内的頭等艙，或者是可以換10張瑞幸的咖啡券，如果他能這樣明确告訴我，我想我會更重視。

它可以直接在信息裡放一個鍊接，明确告訴我怎樣去下載哪個APP，去鍊接 App的下載，如果他有這個動作的話，我可能就第一時間看到了這個裡程究竟對我有一個什麼樣的好處，我應該怎麼樣去使用它的權益，我肯定是不願意去浪費掉的。

會員系統的搭建，是一個複雜的工程，沒有最好，隻有更好。

#專欄作家#

鮑躍忠，公衆号：鮑躍忠新零售論壇，人人都是産品經理專欄作家。快消品新零售專家，專注于新零售領域。

本文由原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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