作為經營者來講，你必須信仰顧客價值，其實我們就單一一個企業來講，任何的顧客群體都是夠的。

如果我們能夠知道這一點，相信會笃定一些，當你把顧客價值作為你最重要的經營聚焦點的時候，你一定要非常清楚地知道，這個顧客價值對你是最大的幫助。

為什麼把這個作為第一原理？就是因為它是你價值的起點，我們之前傳統的企業在新興的互聯網之下非常的被動，很大的原因就是因為我們認為價值是由企業創造的。

但是今天我要糾正大家，我們今天在一個互聯網的時代當中，價值必須跟顧客共同創造，然後你才可以找到新的機會。

我們在談第二個原理的時候，今天挑戰最大的一件事情就是所有的企業邊界都得打開，但是很多朋友就問我，邊界到底在哪裡？

我可以很簡單地告訴大家，顧客在哪裡，邊界就會在哪裡。

為什麼組織邊界要延展到顧客那一端？

因為上個世紀的時候，一個企業如果有競争力，那就是它的定位非常明确、它的邊界非常明确、它的決策要非常明确，它所在的産業領域要非常明确。

但是在今天，到了2018年的時候，所有行業的邊界都被打開，所有的行業都會被重新定義，那我們企業也被重新定義。

所以你會發現，到了二十一世紀的時候，一個企業如果想成功，它就必須是有速度柔性化，能夠真正地整合和創新，這是一個成功要素的調整，那麼這個調整就使得你組織的邊界就要不斷地擴展到你能夠跟顧客在一起的地方，所以這是第二個原理。

我們看第三個原理，我們在運營管理當中，其實我們很關注的一件事情就是價值跟成本的關系，我自己在制造企業待的時間很長。

很多人認為低成本是競争優勢，我們認為廉價的勞動力會産生成本優勢，我們會認為說在人的投入上它是一個成本邏輯，我今天告訴各位這些讨論都是錯的。

今天所有的成本一定要用價值去做衡量：

• 如果你付出了成本，對價值是沒有貢獻的，那它是真正的成本；
• 當你付出了這個成本，對價值是有貢獻的，這是一種真正的成本投入。

某種意義上來講，我們要理解怎麼用價值的角度來看投入的這樣一種管理習慣。

如果我們沒有這樣的習慣，我相信各位就會有很大的問題。

我們這就要來解決管理的問題了，我們今天在管理當中，其實最大的挑戰是什麼？

就是如何解決目标跟人之間的關系。

我自己是做組織管理研究的，之前隻是關于組織與企業業績目标的實現，今天還要加一個東西——如何激活人，也就是人的價值如何被釋放。

我們的管理之所以比之前難很多，就是我們從目标加上了一個人的激活，我們如果不能夠把人激活，其實我們就沒有辦法擁有創造力，沒有創造力的一家公司，在今天是沒有機會的。

解決了管理的問題，我們就會回歸到組織的問題，我們一定要關注到影響組織績效的因素已經從内部移到了外部。

• 你今天自己把自己做的非常好，你不見得能夠取得績效，原因就是有不同行業的人跨界來跟你競争；
• 你今天把自己内部的效率做的非常好，你會發現，外部還有企業以倍數或者幾何級在成長。

所以，從這個意義上來講，大家一定要懂，影響你績效的因素已經移到了外部，如果我們不能夠很好地去做外部的整合。

如果我們不能夠真正地與不确定性共處，這個組織的效率就沒有辦法去得到。

互聯網時代最大的變化就是個體變得非常強大，我以前在講組織管理的時候，總是告訴你說個體要服從組織，在今天我來告訴你說組織怎麼樣來吸納個體，反而變成了組織最重要的一個話題。

你的理念要改變，你必須關注人類本性上的需求，我們今天之所以要談“緻敬40年的企業家精神成長”，就是因為我們今天必須要回歸到人性，我們講人本身的需求必須回歸到人類共性的價值創造。

從這個意義上來講，我們沿着這個邏輯去看個體的時候，其實它是很強大的，那麼這個強大的個體如何跟你的組織去做融合？就是我們今天管理第六個要解決的問題。

換個角度說，我們走到現在，我們整個組織管理必須融合在我們講分與合之間的組合，我們必須能夠整合更加多的外部因素，跨界協同效率。

那麼，在協同當中，我們才可以找到我們自己真正的變化。

所以，我來告訴各位說，組織其實是生存在一個無限鍊接的空間當中，大家之所以很願意來到正和島，就是因為東華幫我們去連接了一個無限大的空間，這個鍊接讓我們有了正向的力量，讓我們積極、讓我們進步、讓我們能夠不斷承擔自己的責任。

其實這個是我們今天效率來源最重要的部分，而這種鍊接的部分，其實就是我們講的組織協同效率。

所以我一直強調說，今天企業的大與小，不是最重要的恒定關系，我們的效率高與低，是其中很重要的部分。

互聯網的下半場最重要的就是要解決兩大問題：

• 一、怎麼提高我們的效率？
• 二、怎麼跟更多的顧客在一起？

按照這個邏輯去看，我們整個組織管理還是要回歸到整體，才可以解決問題，當我們回歸到整體來解決問題的時候，我們才可以有一個更好、更加有效的可持續發展。

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