絕味經過十年，到去年為止，做到60億零售，工廠出貨達到30億，今年能夠增長40%。但其實，絕味算不上嚴格意義上的餐飲，它是一個特色食品。而我今天談的，就是特色餐飲和輕餐飲連鎖店的發展方式。

做連鎖難不難？很多人問我，他要做連鎖、快餐。我說如果今天你想進餐飲吃這口飯，我建議你到你的家附近找一個店開是可以的，但你想做像肯德基這樣的就不要進來了。

做連鎖餐飲，至少有6道關口，就一個人一樣，小學、初中、高中、大學、大學畢業，每一個關口稍微不留神就失敗了。

第一道關口是産品。

産品好吃是一家店必備的，也是每個餐企的底牌。有人說我開了一家店，你幫我來看看。我說你有沒有做到天天排隊？如果沒有，你自己先去琢磨琢磨琢磨。如果你連一個單品都做不到讓大家排隊來吃，大都是空談。

第二個關口是你有沒有能力把你的店變成一個品牌。

當你開幾家店的時候，消費者認的不光是産品的，而是品牌。

有一個老闆在上海開了一個店，賣鴨血粉絲，一家店十幾個平方，天天排隊。那個店讓他們一家人在上海外灘買了三套房子。當他去開連鎖店的時候，其他的店都不行，就原來的老店行。

第三個關口就是供應鍊。

假設你的産品、品牌都OK，後勤支持不了你的話，那就是死路一條，絕味是怎樣走過這個關口的，我希望這些對大家有幫助。

連鎖加盟體系，絕味最早的時候也全部是直營店，後來為什麼轉成加盟店了？就是要考慮彎道超車，做連鎖快，快是一個非常重要的關鍵。

在談供應鍊之前，我先談供應鍊的分塊，一塊叫軟件，一塊叫硬件。

軟件就是你能做到産品的标準化，而且這個标準化越高，意味着你未來開一千家店的時候就好管。中國人是最難管的，中國最好管的，我走過全國各地發現蘭州拉面的口味變化是最小的。後來我研究了，好多都是穆斯林，他們有宗教的信仰。我有一次跟他們聊，他們想在上海開，但是沒有清真的食品。我說你随便寫一個就好了，他說不行不行的，上天會懲罰我們。你看那些開蘭州拉面的人，每天放多少肉就放多少的肉。所謂的标準化就是，不要人管理，才是标準化。

其次，硬件是供應鍊，絕味供應鍊的硬件是全國24個省都有中央工廠，絕味每天賣的都是前一天晚上生産出來的，開店的老闆隻需要每天把貨賣掉就行了，消費者每天吃到的都是新鮮的。

第四是加盟商一體化。

通過“一司一班一會”，做到讓加盟商這些人跟公司的員工沒有任何的區别，公司的年會都來，所有公司最好的朋友都是加盟商。

一司：分期管理加盟商；一班：加盟商EMBA研修班；一會：加盟商委員會。今天我們哪個加盟商，你做了砸牌子的事，其他加盟商都不答應。因為是自己選出來的，他不是為公司做事，他可以代表加盟商跟公司談判。

每天晚上、每個月，這些絕味的加盟商在背後做了很多事，正因為做了很多的事，導緻8000家的連鎖門店每天都這樣開着，沒有大事發生。我們說當店多了以後，平穩的狀态是最難的，這個難背後的工作是考驗在背後的。

　　第五是教育培訓。

連鎖一方面把硬件做到标準化，還有就是對人的教育培訓。絕味的管理學院是十年前就成立了，這個學院裡面各種各樣的課程，培訓的體系是非常的完善，做的多，說得少。而且我們的這些培訓體系，線上、線中、線下，每天絕味的包括線下的培訓，線上請的外教的培訓都很多。

同時，絕味管理學院覆蓋的人群非常廣，從儲備幹部開始到業務高手、管理精英、事業夥伴，都有。

絕味的幹部有點像浙江的企業，你看到一個好的企業，你會發現這些人都很平常，沒有說高大上，能說會道的，但一個個都很能搭讪，就是為這個團隊而生的人，為這個體系而塑造的這些人，這就是一個好的培訓機構的關鍵。我們講人才沒有好壞之分，隻有放在那裡合适不合适的問題。不一定要招最好的人，而是招到最适合你的人。

第六是信息化管理。

在座的很多都是老闆，當你開一家店的很好，開五家店的還可以，當你開十家店的時候，可能公司的很多人都沒有見過。從人性的角度來說，一個人最多隻能同時跟五個人交往，管理好五個人，極限了。很多的食品衛生，如果說你今天依托門店去管，當你有一家店好管，當你有幾千家的時候怎麼樣管？

店多了以後必須進行信息化管理，通過信息化的管理，店鋪的效率也好，很多的東西都是一個神經的中樞，幫助你完成管理，絕味早在2009年就上SAP，這麼多年在信息化上面至少投了幾個億。

目前大家看到的是絕味8000家店，當你做連鎖，真正值錢的就是培訓部、管理部，真正的背後的東西就是供應鍊。

連鎖店盈利模式

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小逸總結

每一個連鎖品牌背後都有一位卓越的企業家；每一位企業家背後都有一個耐人尋味的故事“幸福是奮鬥出來的！”希望這次的北京連鎖學習帶給現場連鎖企業家們一份夏日的清涼，給予連鎖路上鼎力的支持。

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