這是京東用 15 年時間，組織超 42 萬人，花費上千億元形成的核心競争力。

文丨管藝雯 沈方偉

2022 年的春天，很多人感受到，平日裡稀松平常的自由消費所依賴的各種基礎設施是多麼脆弱，隐身在日常生活之下的商品供應鍊，現在成了顯而易見的重要角色。

“供應鍊” 對很多人來說是一個聽過幾次但極陌生的詞。在大多數人的認知中，它似乎就是在電商平台購買商品後，經由物流送到自己手中的一個簡單動作。

大多數人不知道的是，供應鍊是一整套系統，從原材料采購開始，生産出各個零件以及最終産品，最後由各個銷售渠道把産品送到消費者手中，缺少任何一個環節都無法正常運轉。

一家車企生産一輛汽車需要 10000 多個零件，直接對接超過 200 家供應商，蔚來汽車創始人、董事長李斌說一輛車差一個零件都沒法生産。即使是一款看上去并不複雜的護膚品，涉及的環節也超過 100 個，一個泵頭的缺失，就會導緻産品無法生産。

産品生産出來，從工廠到最終運輸到消費者手裡的過程，也要經曆多個環節。

以京東自營 B2C 模式為例，供應商的貨品生産出來之後，往往會被存儲到京東物流在全國運營的 43 座 “亞洲一号” 大型智能物流園區和約 1400 個倉庫，消費者下單後，這些貨品被揀選出來後，再經由 210 個分揀中心，被 1.8 萬輛貨車分發到全國的 7200 個終端配送站，最後由 20 多萬名自營配送人員送貨上門到幾億消費者的手裡。

人們能以非常便宜的價格享受到 “當日達” 或 “次日達” 這樣世界範圍内都領先的配送速度，依賴的是這個體系的效率，而這也是幾十萬人的努力、上千億人民币的投入、以及京東長期無法盈利之後應有的收獲。

即使是這樣一個原先幾乎暢通無阻的供應鍊體系，在四五月因疫情靜默後的上海，也變得運轉不順。

工廠停工導緻貨源緊張，貨車在高速公路上運輸不暢，倉庫和分揀中心被封控，大量配送員無法到崗，即使一件商品突破了前面的重重關卡，最後還可能卡在社區的最後 100 米。

中國兩家最大的電商企業 CEO 達成了一緻。京東集團 CEO 徐雷感慨，供應鍊最重要的是鍊，關鍵環節一旦斷掉，啥都沒有。阿裡巴巴董事局主席兼 CEO 張勇也說，今天不是缺供給，所有沒有确定性履約的消費服務，“其實有點耍流氓”。

空氣隻有在失去時才最重要。供應鍊體系一直都存在，但以前消費者意識不到它，所以也不覺得珍貴。因為疫情，公衆和公司才真切意識到供應鍊的價值，沒有它，想要的東西就送不過來；但供應鍊又講究整體性，任何一個環節出問題都可能讓它斷裂。

日常經營裡，很多企業對供應鍊能力的要求是提升效率、降低成本，但在疫情這種極端壓力下，平日裡作為基本要求的履約确定性變成了最高标準。

京東說 2022 年是供應鍊價值元年。這不僅因為 “供應鍊不可或缺” 已經成為社會層面的共識。京東零售 CEO 辛利軍對《晚點 LatePost》說，以前供應鍊的發展由市場驅動，但現在是戰略驅動，因為可以從國家層面意識到，供應鍊是中國經濟命脈裡一個非常重要的中樞問題。

5000 人，15 萬噸貨物

全國馳援一座 2500 萬人的超級城市

最糟糕的時候，大屏幕上的中國地圖有 700 多個紅點亮着。

京東供應鍊面對着前所未有的難題。在 2022 年春天的幾個月裡，身處每一個 “今天”，明天都變得不可知，随時會出現新的紅點，“生産、供應、倉儲、分揀、運輸、配送，供應鍊的每一個環節都可能會被封掉。” 智能供應鍊 Y 業務部技術負責人胡浩說。

紅點來自京東供應鍊的疫情分級應急系統。這套系統把全國按照省 - 市 - 縣（區）三級劃分出 5000 多個點，每天評估京東供應鍊在每一個地方受疫情影響的程度，劃分不同等級 —— 正常的綠色、受到一定影響的藍色、影響程度加深的黃色、紅色。針對不同級别，京東會啟用不同的供應鍊預案，結合算法給出的優化建議，聯動多部門進行運營調度，以确保供應鍊的順暢。

平日裡，胡浩的工作是帶領技術團隊用算法，讓京東的商品用最短的時間和最低的成本送到消費者手裡。

遇到疫情的極端情況，徐雷在京東強調 “不惜力、不算賬” 的大方向，京東供應鍊的任務變成了尋找最有庫存供給，調整物流網絡結構，盡全力支援保障疫情地區供應鍊的持續運轉。

上海靜默期間，京東的商品履約周期平均值一度超過 10 天，相比京東平時當日和次日送達的時效，已經很慢了，“但對于市民來講是确定的，上海那時候供應鍊的核心已經不是快，而是誰能送到。” 辛利軍說。

為了實現 “送到”，京東從全國華中、華北、華南、西南、西北五個大區以及華東除上海以外的其他省市召集了超過 5000 位一線快遞員和分揀員來馳援上海，4、5 月從外地馳援上海運輸的貨物噸量達到 15 萬噸。上海疫情最嚴重的時候，大部分的貨物是由武漢、成都、廣州等地的物流園區 “跨區代生産” 支援的。據了解，到 4 月底，上海的妥投訂單中，京東物流占比一度超過 90%。

4 月初，當時僅京東在上海就有三分之二的一線快遞員被封控在家，整個上海市僅有近萬名快遞人員在崗，不到平時的 20%。

京東隻能從全國調人。京東物流華東分公司人資負責人許若飛說，他們在 4 月 5 日就開始面向京東物流全國各區發布号召，第一批前往上海的就有 2000 多人，後續又增加了大約三千人，總規模超過 5000 人。

“報名的人數遠大于來的人。” 許若飛說。京東的自營模式下，超過 30 萬的一線物流員工都是有五險一金的正式員工，從結果來看，他們在工作上有更強的認同感和更強的執行力。

在幹線運輸上，京東物流公路運力負責人馬磊在 4 月 10 日 —— 這一天京東決定要集自己在全國的力量支援上海 —— 确定了要同步采用鐵路、航空、水運等多種方式，從全國運輸貨物馳援上海。

根據馬磊提供的數據，跨區支援前兩周整體運輸量有 3 萬多噸，支援了 1000 多車次、150 箱次鐵路集裝箱、十餘架全貨機和客機包倉。

京東在公路和城市内運輸上也複用了 2020 年武漢疫情的模式 —— 比如在上海周邊設立中轉站，在中轉站和分揀中心之間運輸的車輛采用了甩挂模式，京東的很多大型車是牽引車，車頭和車箱可以分體，牽引車到達一個地方後放下車箱，不用卸車，車頭直接開走，減少等待時間，提升車輛周轉率。

上海疫情前期長三角各城市間交通不暢，京東物流供應鍊規劃負責人張莉分享說，他們聯合京東健康、京東超市業務臨時在上海建立了 2 個臨時保供專倉，一個是 4 月 10 日在青浦區投入運營的母嬰臨時專倉，首批超過 8 萬件母嬰民生商品直送倉庫。

另一個是三四天時間建完的上海金山區臨時保供專倉，首批入倉的超過 8.8 萬件大包裝的牛奶、米面糧油等必需品，最初面積 2000 平方米，到 5 月中旬，這個倉庫擴容到了 2 萬平米。

保供專倉主要放置民生類的緊急商品，商品比較規整，比如一整箱牛奶，不需要特别複雜的生産、操作、打包工序就可以完成出庫。張莉說，“保供倉是這次上海疫情裡我們首次打造的，後續也可能會在其他城市推廣。”

一次次疫情封控證明，像京東這樣的互聯網大企業動員起來，不惜成本、彙集多地資源，可以在單個城市有效為數百上千萬人提供基本的生存保障。

在 6 月 11 日，京東的供應鍊疫情分級應急系統上，智能供應鍊 Y 的員工們看到上海所有地區都恢複了綠色，現場大家都很雀躍，有同事說，“幾個月來，終于看到了希望。”

1000 萬個自營 SKU

一年周轉 12.1 次

一個典型的京東購物場景是，晚上十點，你在京東 APP 上下單購買了一件帶有京東物流标志的商品。

這張訂單經過系統後台數百次計算後，下發到距離你最近的京東物流倉庫。幾分鐘後，倉庫的機器接到程序響應，一系列自動化設備的揀貨、複核、打包，很快你的商品就會被裝進大小合适的紙箱，躺在傳送帶上準備被送往轉運中心和終端站點。第二天上午，這件商品就會被京東一線快遞員上門送到你的家中。

今年一季度，京東自營管理了超過 1000 萬個 SKU（最小庫存單位），平均庫存周轉天數是 30.2 天，一年能周轉 12.1 次。

庫存周轉天數是商品從入庫到出庫的天數，天數越短，占用的流動資金就越少，利潤空間也就越大。對零售行業，庫存周轉天數是體現供應鍊效率的關鍵指标。

行業公認供應鍊能力極強的兩家零售商， Costco 和沃爾瑪，庫存周期分别為 30.4 天和 45.5 天，他們管理的 SKU 數量隻有 5000 個和 5 萬個。京東的 30.2 天已經接近零售行業的極限水平。

辛利軍說，支撐起京東核心競争力的除了京東物流，還有京東調動倉庫裡 1000 多萬種商品的能力。

京東物流擁有大量自動化的系統設備，和更多、更大的倉儲設施。京東物流在全國運營管理 43 座 “亞洲一号” 大型智能物流園區和約 1400 個倉庫，在全國 94% 區縣、84% 鄉鎮實現了當日達或次日達，同期菜鳥網絡運營了超過 230 個倉庫，在區縣間當日、次日達率為 59 %。

京東物流構建了多層級的基礎設施和倉配網絡，包括區域分發中心（RDC，Regional Distribution Center）、前端物流中心 (FDC，Front Distribution Center) 和 城市本地倉（TDC，Town Distribution Center ）。

區域分發中心分布在全國，形成京東的 8 大區域物流中心，存儲和轉運全品類商品；前端物流中心主要分布在省會城市和物流樞紐城市，倉庫裡主要放置的是本區域的暢銷品類；城市本地倉分布在城市周邊，直接供給本地及周邊縣市。

京東物流可以根據需要直接将貨物從工廠搬到離消費者最近的地方，比如城市本地倉可以将流程縮短到 2 次搬運，以實現最快的速度送達。

倉庫體量的領先與京東多年來儲備的土地資源密切相關，從 2010 年拿下上海亞洲一号的儲備用地至今，京東在全國 30 個省份拿下了 30 餘座城市的土地使用權，方便京東随時能把倉庫建到離産業帶和消費者更近的地方。

效率的提升也離不開技術。以亞一園區中常見的幾種智能化設備為例，完成一筆訂單通常需要智能揀選機器人 “天狼”、“地狼”，智能機械臂以及交叉帶超高速分揀系統等設備聯動。

京東物流亞一項目負責人劉今禹介紹，正因為是京東自己的倉庫，“亞洲一号” 才可以大膽試驗和配置智能化設備，做到比競争對手更高效的分揀和處理。

上海 “亞洲一号” 園區的全流程無人倉的日訂單處理能力達到 130 萬單。無論是自動化立體倉庫、地狼倉、天狼倉還是智能分揀系統，其運營效率均是傳統倉庫的至少 3 倍以上，一些應用成熟的機器人，比如自動打包機的訂單處理速度，是傳統倉庫的 5 倍以上。

對不同的品類，京東物流也探索了不同的供應鍊解決方案和物流服務。以今天京東三大主要行業 —— 快速消費品、家電 3C 和服裝為例，三種品類根據各自特點，其倉儲流通形式各有不同。

基于快速消費品高周轉率、數量大、成本低、全渠道分銷的特征，京東物流會直接從工廠運輸到距離消費者最近的渠道，有時無需在品牌倉庫停留，系統性縮短履約時間和運輸成本。

家電和 3C 品類受物流難度大，安裝、維修及售後流程繁瑣等影響，長期依賴于線下經銷商網絡，京東物流選擇将倉庫直接建在産地附近，由京東負責多級分倉之間的倉庫調撥、送貨上門、安裝和售後服務。

服裝品類受季節性因素的影響很強，數量大但單個庫存少。一些退貨率較高的服裝類 SKU ，京東物流對品牌提供全面存貨管理系統，監控不同地域線下商店和線上銷售數據，幫助品牌實現靈活的發布、分銷和補貨。

在辛利軍看來，供應鍊是貨 配。京東全國約 1400 多個倉庫，試圖最快時間、最低成本 —— 調撥超過 1000 萬個 SKU，“這個能力基本國内沒有其他公司具備。”

《晚點 LatePost》了解到，今天京東自營管理的 1000 萬種 SKU 有三種模式：第一類是京東自營倉庫中儲存的商品，占絕大多數；第二類是合作品牌工廠倉庫中的商品，但這部分庫存屬于京東，可以随時送到京東自營倉庫和通過京東物流直發用戶；第三類是商品在第三方商家的倉庫（多為前置倉和實體門店），配送也多由京東到家或商家自行承擔，商品的物權在出貨的一瞬間歸屬京東。

貨也不僅僅是倉庫裡的貨，也不僅是京東自營的貨。京東想賣更多的貨，也想把自己的能力提供給行業。

15 年，超 42 萬人，上千億人民币

打造一個系統機器

從需求端到供給端，模式從輕到重。今天所有電商企業都認可這個方向。但 15 年前就決定這麼做的，可能隻有京東。

2007 年京東創始人劉強東決定要自建物流時，沒有多少人支持他，投資人認為京東會被基礎建設海量投資給拖垮。

當時劉強東在董事會第一次提出自建物流的戰略規劃。他說，“如果京東做物流要十年，那麼所有企業追趕上來也都需要十年。” 他的目标是融 10 億美元，但最後隻拿到了今日資本給的 1000 萬美元。

整個京東現在擁有超 42 萬人，管理着 2500 萬平方米的倉儲。這在十多年前，也是沒辦法想象的。

辛利軍說，京東已經超 42 萬人了，管理 42 萬人跟管理 100 萬沒什麼區别，因為不需要都靠人管，管理系統也在進步。

回顧京東從自建物流起始的 15 年，有四個關鍵時刻讓京東構建了現在的供應鍊體系 —— 2007 年京東自建物流，從此開始了其差異化的供應鍊體系。2014 年京東第一個亞洲一号園區落成，完整的物流體系開始構建而成；2016 年京東成立智能供應鍊 Y 業務部（以下簡稱 Y），讓技術更明确更深入地介入到供應鍊領域；2020 年前後強調全渠道戰略，給京東帶來了新的可能性。

從 2007 年起，京東進入快速擴張期，每年訂單量增長 200 % 以上，節假日和大促頻繁爆倉，數百人在倉庫貨架堆裡尋找包裹。因為快速擴張，每年超過 40 % 的倉庫需要搬遷，服務質量和品類擴張受到影響。

當時在京東物流内部測算，當每天需要處理超過 200 萬個訂單後，再投入人力不會帶來效益的提高。更大的倉庫、更多的自動化設備才是最優解。之後，劉強東決定繼續投入基礎設施，升級自動化設備，建設一個距離消費者最近的分布式倉儲集群，減去商品一切不必要的流通環節，直接将貨物從工廠搬到距離消費者最近的地方。

從人工分揀到向自動化靠近，本質是把所有流程标準化，用盡可能多的機器代替人的手和腦，提高效率的同時降低犯錯的可能性。這個計劃耗時五年，2014 年，京東上海亞洲一号一期建成，可存儲 430 萬件商品，自動化設備将貨物送到分揀員前面，分揀員不再需要翻找，倉庫每天處理超過 10 萬個訂單。京東決定建設更多的亞洲一号。

此後不久，京東對外宣布京東物流的對外開放，對内成立智能供應鍊 Y 業務部。

全國的分布倉儲 配送能力也可以用來服務外部商家，對外提供履約和技術服務。按照劉強東的規劃，京東物流未來 5 年，來自京東平台的收入必須低于一半，這一目标在 2021 年提前實現。

Y 的成立和當年創建亞一的背景相似 —— 需要更深入的技術，來提高面臨瓶頸的供應鍊運行效率。Y 負責利用技術手段壓縮京東的商品在每一個供應鍊環節花費的時間，一位京東人士稱 Y 像是神經系統，指揮調度京東的海量商品。

Y 過去五年來的發展有幾個重要節點：2018 年完成了庫存管理和采購自動化的裡程碑，2019 年開啟周轉優化目标的推進，2021 年實現了周轉效率在全球的領先，并着手升級京東全渠道供應鍊，進行 “一盤貨、一盤倉、一盤配” 的全面技術改造，希望挖掘更大的生意。

過去一件商品的采購需要經過多個部門決策，每一層人工決策都存在誤差，今天 Y 通過跨區域、跨部門的信息聚合，把過去采購、運營中所有的分散決策環節全部集中，利用數據培養的智能算法來解決采購問題，實現端到端的智能補貨決策。京東自營品類中大部分商品采購已經交由系統自動完成，采購自動化率達 85%。

算法能幫助京東更好地管理庫存周轉，通過與物流搭配調整存儲方式，優化網絡結構和自動化采購結合，京東将庫存維持在滿足客戶需求下的最低存貨量，降低成本。

全渠道給整個京東都帶來了新的可能性，從訂單來源、庫存供應到配送方式，“每一個環節的可能性都打開了。” 這意味着更多新組合。

過去幾年中，京東進行了一系列圍繞同城全渠道的動作，增持達達股份，成立同城業務部，小時購接入超過 400 個城市。今年京東零售的四大必赢之戰中，有三個都與線下業務相關。

同城零售的戰場上，一個電商平台送外賣，和一個外賣平台賣手機，都是正在發生的事情。

辛利軍和京東的高管團隊正在讨論整個供應鍊架構，過去京東最強勢的倉配一體架構，是否要重新适應新的環境變化，“我們都在考慮中。”

蘋果 CEO 庫克推崇的《與時間競争》一書中寫道：“時間是商業競争的秘密武器。” 多數企業恐懼時間，他們相信隻有争分奪秒才能跑赢競争；少數企業敬畏時間，他們相信一件事得持續做十年、二十年，才能做好。

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