美國著名質量管理專家、全面質量管理的創始人A·V·費根堡姆先生曾說過：“質量是一種道德規範，把追求卓越視為光榮”。海爾是把這一道德規範發揮到極緻而光榮無比的企業，形成了自己獨特而卓越的質量文化。

海爾質量文化的營造分五個步驟：

1、樹立質量理念，制定嚴格的質量管理規範

海爾的第一個質量理念是“有缺陷的産品就是廢品”；第二個質量理念是“誰生産不合格的産品，誰就是不合格的員工”；第三個質量理念是“質量改進是個沒有終點的連續性活動，停止就意味着開始倒退”。海爾初期，在質量管理方面主要采取泰勒的科學管理方式，制定了符合實際情況的規章制度，做到有章可依，并嚴格執行，強化管理，強制提高。經過幾年的努力，海爾冰箱于1988年獲得了中國冰箱史上的第一塊金牌。

2、用實際行動傳播質量意識

海爾傳播質量意識的第一個行動就是曾轟動全國、而後被廣泛傳為佳話的砸冰箱事件。此外還有“現場質量代價”行動、供應商評比行動等。

海爾創新的質量管理工具主要有3E卡和質量責任價值券。 3E卡是3E日清工作記錄卡”的簡稱。“3E”是每天、每人、每個方面三個英文單詞的第一個字母。此卡由檢查人員每兩小時填一次，将每個員工每天工作的7個要素（産量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生産、勞動紀律）量化為價值，每天下班時将結果與标準相對照，對完成情況進行落實記錄。工人先自我審核，然後報給上一級領導複核。上一級領導按其工作進度、工作質量與标準進行對比，給予A、B、C不同等級的考評結果，每人的日工資按照各自的考評等級确定。工人的工資每天都寫在3E卡上，月末憑3E卡發放工資。

質量責任價值券的使用方法是，員工每人一本質量價值券手冊，手冊中詳細列舉了以前生産過程中出現的各種問題，然後針對每一問題，明确規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值及處罰金額。質檢員發現産品缺陷後，當場撕價值券，由責任人簽收；工人互檢發現的缺陷經質檢員确認後，當場給發現人以獎勵，同時對漏檢的工人和質檢員進行罰款。質量券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。

為了實現質量管理這一企業的核心職能，海爾建立了全面質量審核體系，各個事業部都設立了具有國際先進水平的質量審核機構——質量分析室，質量管理保障工作不僅是質管處、質檢處等職能部門的工作，而且貫穿于整個業務流程中，由各相關部門通力合作。

3、 通過國際上通行的标準認證強化質量意識。

海爾在加強質量管理的過程中，除了内部積累外，還主動借助外力來推動内部的質量管理，以此為契機全面提高自己的質量管理水平。海爾先後獲得的國際認證有：1992年通過國際标準組織的ISO9001認證；德國VDE、GS、TUV，美國UL，加拿大CSA等認證；加拿大EEV、CSA的檢測水平認證。

海爾為了取得國際市場上的通行證，創出世界一流的國際品牌，嚴格執行ISO9001認證标準，把它貫徹到從生産到銷售的各個環節中去。在取得了國際上權威的認證以後，也沒有自我陶醉，自我滿足，而是“挑戰滿足感”，主動提高自己的質量标杆，實施6個希格瑪計劃，不斷根據顧客的要求進行質量改進，使産品真正符合市場要求，達到客戶滿意。

4、形成自己特有的質量管理哲學和質量文化。

海爾質量文化有三個部分組成：

大質量理論。在海爾的質量文化體系中，“質量”不僅指實物産品的質量，也指無形産品——服務産品的質量，海爾重視産品的質量，更重視服務的質量，提出了“零距離服務”的理念；不僅包括狹義的質量——達到檢驗标準，還包括廣義的質量——達到用戶的滿意，海爾人稱之為“大質量”。

OEC管理模式。O代表Overall（全方位），E代表Everyone（每人）、Everything（每事）、Everyday(每天)，C代表Control（控制）、Clear（清理）。OEC的漢語意思是每天的工作每天完成、清理，并且每天都要有提高。海爾人将其提煉為“日事日畢，日清日高”八個字，可謂簡潔的語言，深刻的内涵。海爾的OEC管理模式是對全面質量管理的發展和提升，标志着海爾的質量管理已走在世界前列，也标志着海爾質量文化體系的形成。

6S現場管理辦法和6個希格瑪質量管理辦法。海爾人很善于向外界學習，将科學的管理方法和成功經驗納入到自己的管理體系中去，為我所用，充實豐富了自己質量文化的内涵。海爾從日本借鑒了6S現場管理法，從摩托羅拉公司借鑒了6個希格瑪質量管理辦法。

6S管理法的内容包括六項：SEIRI（整理）、SEITON（整頓）、SEISO（清掃）、SEIKETSU（清潔）、SHITSUKE（素養）、SAFETY（安全）。6個希格瑪質量管理辦法是運用統計數據測量産品的質量情況，看其接近質量目标的程度，通過減少和消除缺陷來降低成本，提高顧客滿意度。希格瑪代表标準差，它前面的數字表示達到的等級。

5、質量文化的應用性擴散。

經過十多年的卓絕努力和苦心經營，如今，海爾文化，尤其是其核心——質量文化已成為海爾珍貴的無形資産。海爾實現了這一無形資産的應用性擴散。海爾兼并企業時首先派去的是文化官員。

海爾利用企業文化激活休克魚的第一個兼并案例是1995年兼并青島紅星電器廠。當時該廠有3500多人，年産洗衣機70萬台，是中國三大洗衣機生産廠家之一，但因管理不善，負債已達1億多元，資不抵債。海爾集團經考察認為，紅星電器是一條硬件好，管理和觀念差的“休克魚”，于是決定對其兼并。兼并後遂将海爾的經營理念、管理模式和企業文化注入其中，在沒有投入一分錢的情況下，3個月就扭虧為盈，第五個月盈利150萬元，兩年後成為中國洗衣機的第一品牌。此後，海爾利用企業文化這個有力武器已經成功地兼并了幾十家企業，并于1998年，海爾文化激活休克魚的案例進入哈佛課堂，開始了海爾文化的世界性傳播曆程

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