最近，很多企業在制定新一年的戰略規劃。其中包括很重要的一項：預算。

我問了一些創業者和企業家，你們的預算準備怎麼做？

他們告訴我，新的一年要控制成本，減少支出。比如差旅費用，節省5%。比如辦公室費用，節省10%。比如和客戶吃飯的應酬費用，節省20%。

嗯。這些都是不錯的想法。

但是，這不叫預算。

預算，是預先把年底的情況算出來。不僅僅是支出。

預算的本質，還是關于未來的計劃，是對自己業務的預測。

他們問我，那預算到底應該怎麼做？

大公司的預算管理，太死。小公司的預算管理，太亂。

我說，也許你可以從财務中最基本的一個概念開始：利潤表。

利潤=收入-成本。

真正的預算，不僅要計劃花多少錢，還要計劃賺多少錢。

看起來很簡單，但其實并不容易。

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預算自己的成本

預算成本，應該要透徹理解成本結構。

至少，要建立成本意識。

在公司中，一般會有哪些成本？

我給你分享一組簡單的公式：

營業額-銷售費用=毛利潤。

毛利潤-經營成本=稅前淨利潤。

稅前淨利潤-稅收支出=稅後淨利潤。

也就是說，至少會有三個比較重要的成本：

銷售費用、經營成本、稅收支出。

銷售費用，包括前面提到的差旅費用，請客吃飯的應酬費用等等。這是我們最容易想到的，也是最容易計劃的。

經營成本，包括辦公室租金，水電費，維修費等等。這部分的成本，通常是比較固定的。

稅收支出，很好理解，企業自己需要交稅，也要給員工交稅。

知道這些成本，有什麼用？

你可以理解企業經營更底層的邏輯。因為這些成本，最終會體現在經營效率上。可以幫助我們做更好的成本計劃。

我舉一個例子。人員。人的成本。

假如一名員工一個月稅前收入是10000元，你知道公司要付出多少成本嗎？

如果是正常為員工交稅，那麼公司的支出大概是在14000元左右。

這就夠了嗎？

還有辦公室租金。

你可以問問行政部或者人力資源部，辦公室成本，下午茶的費用，水電維修的費用等等，平攤到每個員工身上大概是多少錢。

我猜，可能會占員工支出的30%-40%。

那麼公司的支出，可能從14000 3000，變成17000元。

然後，還有其他成本呢？

比如法務部，财務部等等内部的服務。這些部門可能并不直接創造價值，但都是内部的有價資源。使用了他們的服務，也該付費。

用他們的成本，除以員工的總數，可能每個人分擔的成本也是3000元。

那麼，公司對每個員工的支出，就從17000 3000，變成20000元。

員工稅前收入10000萬。公司實際的成本可能是20000元。

所以，你現在知道，你真正為每個員工付出的成本，可能是他拿到手的2倍。甚至3倍。

現在，你可以問問自己，我花了這麼多錢，創造了多少價值？

我的“人效”，足夠高嗎？

所以，我也經常建議每個公司在做預算的時候，一定要特别關注“人”的成本，“人”的預算。

怎麼做？

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一個簡單的辦法，是嚴格控制人頭數（Head Count）。

你的部門今年就10個人頭，想要第11個，要特批申請。

為什麼？

因為每個部門都有一種強烈的欲望：招人。

第一個原因，是解決問題的簡單化思路。

很忙的時候，下意識反應是我要招人，而不是提高效率，改進方法，優化流程。

但是，“忙”是可以裝出來的。可以一直開會，可以不斷做PPT，可以不停Review，總有事做，而且還覺得自己忙得有價值。

第二個原因，是對權力的欲望。

我隻能管10個人。隔壁部門，居然管50個人。那怎麼行！

總想招更多的人，換更大的辦公室，體現自己在公司的重要性，滿足對權力的欲望。

這兩個原因，會導緻如果你沒有人員預算的話，部門會像癌細胞一樣瘋狂擴張，吃掉所有資源。

所以，嚴格控制人頭數。

真的要多招人，可以。多承諾一些指标。

每多招1個人，都多承諾100萬的業績。能做到嗎？

這就是通過控制人頭數，來保證人效。

這是成本意識。這是對成本的預算。

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預算自己的收入

預算收入，更加重要。

因為做預算的時候，大家常常隻記住花多少錢，忘記應該賺多少錢。

就算預算收入，也隻記住收入的目标，忘記實現目标的路徑。

收入的預算，怎麼做？

你可以從這些角度去思考：

業務結構的梳理；

團隊目标的分配；

時間分布的調整；

客戶分級的确定。

什麼意思？

我一個一個說。

什麼是業務結構的梳理？

就是你的收入，到底來自哪幾塊業務。每塊業務的重要性如何。

換句話說，你真的懂你的生意嗎？

我把對自己公司業務的思考分享給你。不一定對。也許對你有啟發。

（我用波士頓矩陣，分析自己公司的業務）

印鈔機一樣的現金牛業務。爆發期的明星業務。加大投入驗證模式的問題業務。需要放棄的瘦狗業務。

什麼是團隊目标的分配？

A業務的目标，預算收入1000萬。

銷售一組和二組，各領走500萬。

這時，你可以把握進度和協調資源。

假如當Q3結束，一組表現一般，很可能無法完成500萬的目标，隻能完成400萬，怎麼辦？

把一組的銷售資源，給到二組。二組，給你最好的資源，也給你更多的獎金，沖到600萬的業績。

什麼是時間分布的調整？

有些業務，有明顯的季節性分布。

比如零售。端午中秋春節的生意就不錯，送禮需求很多。淡季指标低一些，旺季指标高一些。

比如電商。第四季度一定是全年指标最高的時候。因為有雙十一，雙十二。銷售指标可能占全年的30%，40%，甚至更多。

比如培訓。第一季度一般是淡季，公司都在休假。第四季度一般是旺季，都在年底突擊花錢。

每個業務，在每個季度，甚至每個月應該完成多少目标，也應該有預算。

什麼又是客戶分級的确定？

如果你仔細梳理自己的業務，你會發現，每個客戶的重要性是不一樣的。

很有可能80%的收入，隻來自于20%的客戶。剩下20%的收入，卻來自于80%的大多數客戶。

怎麼辦？

可以建立兩個事業部。

大客戶事業部，服務最重要的20%大客戶。配備最優秀的大客戶銷售，最專業的服務人員。

中小企業事業部，服務剩下80%的小客戶。用代理商的方式管理，招一個代理商，借助他的渠道，覆蓋服務這些中小客戶。

這就是通過收入的預算，來實現明年的計劃。

有了預算收入，你心裡才有底。知道哪個山頭是必須拿下的，哪場戰役是絕對不能輸的，哪些地方是一定不能戀戰的。

這些工作，是單調的，甚至枯燥的。但這些工作，非常重要。值得好好思考和梳理。

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最後的話

所以，到底怎麼制定新一年的預算？

不僅要預算支出，也要預算收入。

預算，實際上扮演了分配資源，指導業務的角色。

預算的本質，是為了一種“确定性”。然後在這種“确定性”中，不斷調整實現目标的路徑。

我也建議你，放假的時候，閉門三天，好好思考自己的預算。

想清楚了，就不會慌。也不會亂。

希望你能制定出最符合自身的預算體系，能用預算指導支持自己的業務和戰略。

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