編輯導語：運營中的P4，如果定義為「基礎執行者」，P5則是「深度執行者」。如何從P4晉升為P5呢？P5的評估标準又是什麼？本文作者對此進行了分析，希望能給你帶來幫助。

01 如何定義運營P5

上次我們說到運營升級：從實習生到P4。

正好最近在廠内做運營晉升的評審，趁熱打鐵講一講從P4到P5。

我們對P5的評估标準是什麼？

如果我們把P4定義為「基礎執行者」的話。

P5可以叫「深度執行者」，如果口語化表達，那就是「熟手」。

如果我們用點、線、面、體來形容不同層級運營聚焦的工作的話，P4和P5都在「點」上，不過P5是更大、顔色更深的一個點。

具體的标準為：

• 完整地執行過多個項目(一般不低于3個)
• 對每個項目都有深度的推進和反思
• 能夠理解每個項目的核心目标，且能清晰的理解自己手裡的項目跟團隊大目标之間的關系
• 能夠對目标進行有邏輯的拆解
• 能夠把拆解的細分目标對應到自己的工作上
• 能夠正确面對執行動作上的問題，并舉一反三，加以改進

我假定你的團隊領導對你的工作安排合理，指導到位。一般來講，P4的同學在晉升P5的時候，仍然會高頻地出現這兩個問題：

1. 不會拆解自己的目标，隻會按照老闆的安排來做事情。
2. 不會衡量自己的工作成果，對自己的做的事情能得到的結果一知半解。

我們掰開來看這兩個問題。

02 怎麼做好目标拆解？

一般來說，老闆給你的目标跟你的項目強相關。

為什麼目标拆解很重要？

因為往往一個目标，是我們的運營動作無法直接幹預的。

它無法直接受我們的運營動作影響，且不能通過數據變化直接反映我們運營動作的差異。

目标拆解是一個運營的基本技能。

通過特定的邏輯，把目标細分成我們日常運營動作可直接幹預的指标，這就是目标拆解的本質。

講到目标拆解的基本準則，不得不提到MECE原則。

MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。也就是對于一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏地分類，而且能夠借此有效把握問題的核心，并解決問題的方法。

這個原則跟目标拆解邏輯完全匹配。

一般來講，目标拆解具備以下兩個特征：

1. 拆分邏輯多樣，既可做橫向拆解，也可做縱向拆解。
2. 拆分邏輯不是獨立的數學題，不能脫離運營動作的實際來進行拆分。

拆分邏輯多樣性怎麼理解？

舉個例子。

假定你們是一個電商的運營團隊，整個團隊的目标是GMV，且你們和藹可親的老領導已經把GMV初步拆解掉了：GMV=流量×轉化率×客單價。

給你的安排就是提升整體的「轉化率」目标。

那麼「轉化率」我們如何來拆解它呢？

直接給答案：

1）橫向拆解

• 用戶維度：新老客、用戶群體（學生人群/非學生人群等）、用戶屬性（性别、年齡、地區等)
• 供給維度：商品品類、商品區域、象限分類

2）縱向拆解

漏鬥層級：

• 首頁訪問-頻道訪問
• 頻道訪問-商品詳情訪問
• 商品訪問-提交訂單
• 提交訂單-完成支付
• 完成支付-完成履約

講到這裡，經曆過九年義務教育的你應該恍然大悟了：

• 拆解公式1：轉化率=新用戶占比×新客轉化率 老客占比×老客轉化率
• 拆解公式2：轉化率=品類A商品流量占比×品類A商品轉化率 品類B商品流量占比×品類B商品轉化率 ……
• 拆解公式3：轉化率=首頁-頻道轉化率×頻道-商品詳情轉化率×商品詳情-提交訂單轉化率×提交訂單-完成訂單轉化率×完成訂單-完成履約轉化率

等你一頓操作猛如虎之後，聰明如你就會發現：

• 新用戶占比這麼高，但是新用戶轉化也太差了吧，我可以通過給新用戶定向補貼優化一下。
• 品類A商品的流量很高，轉化率還有很大的提升空間，我可以通過優化商品供給質量來優化一下。
• 商品詳情-提交訂單轉化率也太低了吧，我可以通過優化商品詳情頁、活動補貼來優化一下。

恭喜你，到這一步，你已經完全學會把指标拆解到自己的運營動作上了。

03 怎麼做好結果量化？

運營是一個高度結果導向的工種。

作為一個運營，你要學會給老闆客觀、精準地呈現你的工作成果。

我了解到的無法衡量自己工作成果的同學，主要有兩方面的問題：

1. 不知道為了什麼目的而做運營動作
2. 不知道如何表達自己的運營動作産出的結果

怎麼解決這兩個問題？

掰開來看。

1. 如何找準運營的目的？

我們所有的運營動作一定是基于某一個目的出發的。

所以「量化運營動作」從邏輯上來講，就是在有一個目的之後，如何設定一個目标。

運營常用的目的有兩大類。一類叫「規模」，一類叫「效率」

• 規模類：用戶規模、收入規模、供給規模等等
• 效率類：獲客效率、轉化效率、留存效率等等

往大了說。

我在之前講「你如何理解運營這個概念」的文章中提到，站在公司角度，運營關注的目标是：用戶總價值=用戶規模×單用戶價值。

這個公式裡面：

• 用戶總價值代表收入規模或者利潤規模
• 用戶規模名如其意
• 單用戶價值代表經營效率

整體不會脫離「規模」和「效率」的範疇。

往小了說。

我在上文提到的公式：GMV=流量×轉化率×客單價。

這個公式裡面：

• GMV代表公司流水規模
• 流量代表用戶規模
• 轉化率代表轉化效率
• 客單價代表公司經營效率

整體也不會脫離「規模」和「效率」的範疇。

所以我們做運營動作的目的，都可以基于「規模」和「效率」兩個視角來進行展開，再對應到量化的目标上。

先明确目的。

再确認目标。

不斷思考、叠代、驗證。

習慣自然養成。

2. 如何衡量自己的工作成果？

大家了解OKR嗎？

把OKR拆分來看，一個是Objectives（目标），一個是Key Results（關鍵成果）。

關于OKR的定義和用法我這裡不做延展，市場上有很多資料可以學習。

我們要學習的是OKR的表達邏輯：先定性描述自己的工作帶來了什麼樣的變化，再定量的解釋這項工作在哪些數據上有具體的變化。

我舉一個簡單的例子。

如果注意到22年3月份國家發布的政府工作報告的同學，感受會更深刻一些。

摘錄一項：

經濟保持恢複發展。國内生産總值達到114萬億元，增長8.1%。全國财政收入突破20萬億元，增長10.7%。城鎮新增就業1269萬人，城鎮調查失業率平均為5.1%。居民消費價格上漲0.9%。國際收支基本平衡。

定性的表述是：

經濟保持恢複發展。定量的解釋是：

• 國内生産總值達到114萬億元，增長8.1%
• 全國财政收入突破20萬億元，增長10.7%
• 城鎮新增就業1269萬人，城鎮調查失業率平均為5.1%
• 居民消費價格上漲0.9%
• 國際收支基本平衡

所有的定量的解釋都是來支撐「經濟保持恢複發展」這個定性結果的。

如果沒有這個定性結果，整體的數據堆砌呈現，會讓人感覺抓不住重點。

所以大家可以從OKR這個維度，來學習如何解讀自己的工作成果。

04 結語

以上就是大廠對運營P5的定義，以及運營P4晉升時候的通用問題。

一般來說，速度快的話，運營從P4晉升到P5一年即可達成。

10000小時定律在運營工種上同樣有效。

堅持有深度地思考、執行、複盤。

意義自然浮現。

作者：碧落，運營沉思錄

本文由 @碧落 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

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