第一章：項目群（Programme）管理概述

1、項目群框架

2、項目群是指以交付與組織戰略目标相關的成果和收益為目的，用以協調、指導。監督一系列相互關聯的項目或活動而創建的一個靈活的臨時性組織。

3、項目群涉及成果，項目涉及産出。

4、項目群管理不能代替合格有效的項目指導和管理的需要。項目群必須以有效的指導、管理、交付和報告機制且受控的項目環境為其基礎，這是項目群内所有項目共同的原則。

5、項目群管理指為協調組織，指導和實施一系列的項目和轉型活動，以實現對商業具有戰略重要性的成果和收益。

6、項目群管理與三個主要的組織要素保持一緻性

7、組織變革失敗的原因

8、項目群的類型

9、項目群适用範圍

10、人們經常争論一項倡議是否應該被歸類為項目組合、項目群或項目。重要的是要認識到每一個都是有目的的工具。原則上項目的存在和發展取決于其成果的确定性，而項目群則在更加模糊的環境中存在并發展。決定部署哪個工具集應取決于所需變革的範圍；例如如果要在城鎮周圍建造一條新的繞行道路，那就是一個大項目；但是如果将其範圍擴展到包括當地社區的社會或商業複興，那麼就進入到了項目群領域。

11、對現有産品或能力的增量改進（V1.0-V1.2）通常不建議采用項目群管理。

12、項目群管理适用于任何變革，但是适用項目群管理需要消耗大量資源（包括技能熟練和經驗豐富的管理人員）和資金，從資金角度考慮，以規格為導向的項目群不太可能完全套用項目群管理方法。

13、項目群的計劃和管理總是以終為始。

第二章：項目群（Programme）管理原則

1、項目群原則的要求

2、項目群的七大原則

3、良好管理的項目群應與動态變化的企業戰略保持着緊密的聯系。

4、項目群必須有靈活的邊界，能夠應對項目群包含的或者未包含的事項的頻繁變更，但是項目群必須對這些變更進行管理使其處于受控狀态。這種自适應的方法不适用于其所屬的項目，因為靈活、動态的範圍（範圍蔓延）對項目來說通常意味着災難。項目群管理不能設置成一套剛性的規則和程序，它必須具有敏捷性和适應性。

5、項目群所需的領導力

6、出現以下情況可能使項目群的不确定性變得更加糟糕：

實現願景的道路并不是在一開始就明确清晰；

項目群計劃在實施過程中偏離了預期；

願景随着進展不斷進行調整；

7、在項目群初期階段，變革領導者需要應對複雜性和模糊性。項目群的的初期工作可能比後續的情況更具探索性，并且對最終的成果的具體特征而言（以及實現目标的途徑）更加不确定。這通常是轉型變革的性質，也就意味着項目群沒有可參照的案例或生命周期的樣闆。

8、項目群不同類型的變革領導力可以在整個生命周期和過渡中由不同角色提供。

9、願景貫穿項目群的整個生命周期中，并且是确保項目群與不斷調整的戰略保持一緻性的主要工具。

10、項目群管理的最佳實踐是通過實現最終收益，使所有方面都與戰略目标保持一緻性。

11、項目群通常将重點放在進行交付的日常挑戰和項目的問題上，而忽略了戰略和長期性的問題，結果是無法實現收益。将收益管理放在項目群委員會工作事項的首位并保持重點關注是一項實用的技術。

12、項目群隻有由其組成的項目群和主要活動的總和構成時附加價值才會有效。如果項目群不産生任何附加價值，則最好關閉項目群并允許所屬的項目獨自運行。這種協同作用确認因素之一是項目群的收益大于其所屬單個項目運行的收益之和。

13、項目群的交付能力在藍圖中進行定義，項目群提供連貫的組織交付能力，并根據時間表投入至運營找那個，以實現最大程度的增量改進，同時将不利于運營的影響降至最低。

14、項目群作為一個學習型組織，持續反思并提升其在生命周期中的績效。通常采用階段評審點方式，以便管理團隊和項目群中的個人可以随着項目群的不斷進行而體系化吸收并展示這種經驗教訓的學習。

第三章：項目群（Programme）治理主題概述

1、治理是控制框架，通過治理，項目群可以在企業的可視和控制範圍内達成其變革目标。

2、項目群治理主題

3、變革治理需求體現兩個方面：

•項目群轉型的控制和方向（其自身以及組織内與之相聯系的其他變革）

•作為更大、更廣泛的組織形式存在的企業層面的控制和持續發展

4、項目群的控制框架應與組織的控制框架進行整合。

5、項目群治理（控制框架）與企業控制方面保持一緻：

6、試圖作為獨立運行的項目群不太可能取組織想要的成果；

7、項目群建立後會定義若幹戰略和計劃來實施治理方針：

•戰略規定了項目群為實現其最終或中間狀态的成果和收益而采取“為什麼”和“如何做”的方法，包括治理主題的政策、标準、周期和職責；

•計劃闡述了需要開展哪些活動來實現治理要素，以及在什麼地方、什麼時候由誰開展這些活動

8、戰略和計劃的批準意味着：

•滿足組織對可見性和控制的需求；

•确保項目群對治理主題具有适當的質量、可見性、控制和細化程度的權利

9、項目群管理戰略與交付機制：

10、項目群高級負責人（SRO）發起保證評審。

11、項目群經理（PgM）設計和實施項目群治理戰略。

12、商業變革經理（BCM）重點關注收益和利益相關方治理。

第四章：項目群（Programme）組織

1、項目群組織需要結合以下特點：

•定義角色

•明确的角色責任和職責

•管理結構和報告安排

2、項目群領導力原則

3、項目群的組織結構

4、新能力的交付和該能力實際應用所帶來的可測量的收益之間存在本質的差異，項目群經理和商業變革經理緊密合作，才能确保提供的能力能被最佳得到利用。

5、商業變革經理是項目群和商業運營之間的橋梁。

6、商業運營部門必須對項目群負責，避免其被當成變革的被動接收方而不是主動輸出方。

7、沒有合适的商業變革經理，可以将合适的業務人選置于商業變革經理角色中，對其培訓指導，開發這些人所需收益和變革的相關管理技能。

8、項目群每個階段可能會對組織不同部門進行變革，因此需要在項目群每個階段開始時對商業變革小組進行評審。

9、保證評審可以在項目群期間的任何時候進行，并在識别問題和提出改進建議的領域重複進行。

10、對于項目群所屬的大型項目，項目委員會主席可以擔任項目總監一職；對于項目群所屬至關重要的項目，項目群經理履行項目總監一職；而商業變革經理可以在項目群所屬項目中擔任高級用戶或項目總監一職。

第五章：項目群（Programme）願景

1、願景是美好未來的畫像（Postcard from the future），是項目群的成果和收益的基礎。

2、願景聲明涵蓋願景，用來溝通高層對未來的期望。

3、藍圖是對當前組織和變革後組織更詳細的描述，是願景的細化，兩者應保持一緻性。

4、良好的願景聲明的特點：

5、願景聲明在“識别項目群”由項目群高級負責人（SRO）制定，發起團隊批準。

6、願景聲明是叠代（interative）開發的。

7、願景聲明是項目群設計和發展的基礎，貫穿于整個項目群的生命周期中。

8、願景聲明的重大變更會産生以下風險：

•是利益相關方感到困惑和迷茫，甚至失去對其的吸引力

•表明當前項目群不再與戰略保持一緻性，需要重新啟動一個與戰略對接的項目群

9、在項目群開始時存在一個或多個戰略威脅或基于，組織領導層對這些威脅或機遇的反應為項目群設定願景。這些驅動因素在項目群任務書中描述，在“識别項目群”中制定項目群概述文件捕獲願景聲明的概述。

10、在“定義項目群”中願景聲明概述完善成願景聲明，但在開展藍圖和收益的工作之前，不應确定最終的願景聲明。

11、在利益相關方參與中，願景聲明作為溝通的基礎，使利益相關方了解項目群所帶來的變革。

12、在關閉項目群過程中對願景進行最終驗證，确認它是否已經實現，盡管某些收益仍待發生。

第六章：項目群（Programme）領導力和利益相關方參與

1、利益相關方指能夠影響和被影響或認為自己受到項目群影響的任何個人、團體或組織。利益相關方是感性的、持有相關态度，欲望和影響力的個人或團體。試圖用純粹理性的思維方式進行管理不會有明顯的效果。

2、“領導變革”原則積極吸引利益相關方參與

3、在任何轉型變革中，都會有這樣的人：

•支持或反對

•實現收益後的得到和失去

•隻看到威脅，盡管所有證據表明都與其看法相反，但他們仍然确信他們會輸

•天生對變革無動于衷

•可能會成為變革收益的支持者或阻礙者，取決于他們的參與方式以及參與程度

4、邀請利益相關方盡早參與到“願景”的工作坊中幫助起草項目群願景聲明，這樣可以：

•盡早與合适的利益相關方接觸（領導變革的原則），甚至包括客戶和供應商

•探索和定義“Do nothing的願景”的領導力（什麼都不做永遠是最初的選擇和基準）

5、領導力和管理的對比

領導力

管理

在變革背景下特别需要。它闡明了“現狀”，與未來的願景，并在兩者相互矛盾和緊張的關系之間蓬勃發展

始終需要，尤其是在日常管理中，并且更多關注于演化或持續改進

傾向于“做什麼”以及“為什麼這麼做”

專注于“怎麼做”和“何時做”

更關注方向性、有效性和目的

關注速度、效率和質量

通過面對面交流影響他人最為有效

根據規範或計劃控制任務時最有效

專注于意義，目的和實現價值

專注于任務，交付和流程

管理者和領導者在項目群不同時期需要相互轉化。項目群最佳實踐表明領導力無處不在，但是高級負責人，發起團隊和項目群委員會更加需要持續有力的領導力。

6、商業變革管理和确保組織對項目群中涉及的變革承諾的管理是管理團隊主要關注點。因此商業變革經理必須有效的帶領運營團隊通過根植新工作方式的過渡周期。

7、利益相關方參與的步驟

8、利益相關方參與的主要方式應是積極主動進行協商。

9、溝通時所有的參與以及任何變革過程中的核心。變革程度越大，就越需要就其背後的原因和理由、預期收益、實施計劃及預期效果進行清洗的溝通。

10、溝通的目的

11、溝通四要素：

•利益相關方識别和分析

•清晰一緻的信息（适當、集中、簡單、簡短）

•有效的溝通傳遞系統

•反饋收集系統

12、在需要快速的實現收益的情況下，與商業運營直接相關的人和其他關鍵受衆盡早進行成功的溝通往往是有利的——快速取勝（Quick win），目的是确保相關承諾和建立勢頭。

13、領導力為項目群确定方向，并帶領整個團隊朝着願景邁進。利益相關方參與貫穿轉型流的所有過程，因為項目群隻有在得到利益相關方的積極支持下才能成功。

14、“定義項目群”由項目群經理創建項目群溝通計劃、利益相關方參與戰略和利益相關方概況文件。

15、在每個階段開始時，應實施利益相關方參與戰略和項目群溝通計劃；在階段結束時，應對這些戰略和計劃進行評審和更新。

16、項目群可能會識别出在項目群層級未能識别的利益相關方。

17、利益相關方參與和溝通是項目群為組織做好變革準備的唯一可用工具。通過理解不同群體的觀點并進行有效的溝通，項目群可以完成過渡前的工作及支持變革的準備。

18、關于領導力和利益相關方參與的額外有用資料：

•尹義法：哈佛商學院微觀領導力（喜馬拉雅語音）http://xima.tv/vESyYo

•領導力30課（喜馬拉雅語音）http://xima.tv/S7HiGz

•《如客戶般管理幹系人》

•《團隊協作的五大障礙》

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