今天，我将把一次非常奇妙的溝通分享給你。

那就是和知名CEO教練衡量老師的對話。

衡量老師，得到《衡量·團隊管理20講》主理人，曾供職于美國強生、IG Markets等跨國公司，擁有近20年全球業務管理經驗。

為金融、健康、教育、文化、制造業等多個領域的企業提供CEO&高管教練服務。

為什麼我會說和衡量老師的對話是一次非常奇妙的溝通？

因為作為商業顧問，我的能力是給企業提建議，也就是給答案。

而作為CEO教練，衡量老師說，她非常重要的能力是提問題。

這是商業顧問和CEO教練最大的區别。

一個給答案，一個提問題。

奇妙。

那教練到底是如何通過提問題幫助CEO的呢？

衡量老師從5個角度回答了這個問題。

我聽後醍醐灌頂，受益匪淺。

借此機會，我就把衡量老師的回答分享給你，希望對你有所啟發。

— 1 —

幫助CEO對準目标

CEO教練到底是做什麼的？

第一、CEO教練要幫CEO對準目标，找回準心。

很多CEO都是目标感超級強的人，無論外界有多少幹擾，他的目光總是會盯住終點線，或者準心。

但是，有時壓力太大，事情太多。

可能會失去準心，這時候教練的作用就顯現了，就是幫助CEO重新找回準心。

— —

舉個例子。

我輔導的一個CEO找我參與他項目複盤會。（以下行文，用衡量老師第一視角講述，這裡的“我”指代衡量老師）

在總結失敗教訓時，我發現我輔導的這位CEO做項目複盤的時候，很容易把錯誤歸因于人。

會後，我就仔細了解這個事。

看以前類似項目的報告。

我發現，這種項目對他們公司來說，不是新項目，這個負責人已經做過幾次類似的項目。

以前的報告也會把教訓歸因為，這個負責人風險意識不強。

了解了具體情況後，我就對CEO說，這樣歸因根本沒有解決問題，你的目标是把項目做好，而不是分攤責任。

第一次發現他風險意識不強，你讓他提高。

那第二次，第三次呢？

他在後面項目裡連續出現了同樣的問題。

這時，這個責任還是他嗎？

不，是你。

你是CEO，你要用好這個人。

最終，CEO想到了一個解決方案，那就是找個專門的人幫助他把控風險。

— —

再舉個例子。

我輔導的一個CEO，在下屬做年終反饋的時候，特别糾結。

他糾結于如何評判下屬這一年的表現，擔心說重了，打擊下屬積極性。

我就問他，你們做年終反饋的目的到底是什麼？

他說，是為了下屬未來一年可以做得更好。

我說，如果我們把目的變成讓他将來做得更好，那麼你應該如何反饋呢？

他一下子就明白了，他知道要和下屬逐個說出他的期待，詢問下屬需要什麼支持，可以在來年做得更好。

這樣，即使有些是對下屬的批評，下屬也知道是為了他好，他自然會調整。

— —

CEO是一個企業裡壓力最大的人，很多人都依賴他，他卻無可依賴。

在壓力大、事情多的情況下，CEO有時會失去準心和目标。

所以，教練的工作是什麼？

第一重要的就是，幫助CEO時刻盯住目标，找回準心。

— 2 —

幫助CEO自己做決策

第二、教練幫助CEO自己做出正确決策。

CEO每天做的最重要的工作就是做決策。

那應該如何做出一個正确的決策呢？

需要兩個條件，一個要了解信息環境，另一個是你要有決策模型。

所以這時，教練幫助CEO的方式就分成了兩種情況，一種情況就是在信息充分的條件下，幫助CEO堅守決策模型下決策。

另一種是在信息不充分的條件下，幫助CEO找到更多信息。

— —

我們先說第一種情況，在信息充分的條件下幫助CEO堅守決策模型。

舉個例子。

曾經有一位CEO來找我，說他為了增長，想開一個分公司，問我覺得怎麼樣？

我知道他期待的答案是，開或者不開，以及背後的具體分析。

但是我沒有給他答案。

反而問他，

你現在最重要的事情是什麼？

他回答說是，開新公司，發展銷售團隊。

然後我開始質疑他，問他，

你确定嗎？還有更重要的事嗎？為什麼這件事最重要？

他開始猶豫了，想了想說，可能不是，然後又給了另外一個答案。

我再問，你确定嗎？

就這樣，我們一共聊了三個小時，我基本上一直在問相同的問題。

最後他給出的答案是：轉介紹。

這時，我再問他“确定嗎”的時候，他已經非常堅定了。

他找到了他心中正确的答案。

那這個決策帶來的結果是什麼呢？

4個月，他公司的業績就實現了翻番。

— —

有同學可能會問，為什麼我會花3個小時一直追問同一個問題呢?

那是因為作為CEO，他是最了解他公司情況的人。

而在一個公司的快速發展期，始終要做當下最重要的事，是這個時期最重要的決策模型。

所以，我就堅定的問這一個問題，讓他沿着這個決策模型一直往下走，在複雜的信息環境中，逼着他不斷搜尋，絞盡腦汁，最終做出了正确的決策。

而且這個決策仍然是CEO自己做的決策。

為什麼？

因為最了解他公司、他行業情況的人是他自己。

所以這時候，隻要堅定的讓他用正确的決策模型，那麼CEO本人就有機會做出比别人更加有效的決策。

這就是在CEO充分了解信息的情況下，幫助他堅守決策模型。

— —

接下來，我們說第二種情況。

在CEO看到的信息不全面的時候，教練應該如何幫他補足信息，再做決策？

教練應該像手電筒一樣，讓他看到那些其實在他眼前，但是可能CEO沒有注意到的地方。

舉個例子。

我輔導的一個CEO，三個月前招了一個銷售總監，招的時候很滿意。

但是三個月後，其他下屬反饋不是很好。

CEO就很糾結，要不要繼續用這個銷售總監呢？

于是，我就和銷售總監利用吃午飯的時間做了一次簡短的溝通。

我問了銷售總監兩個問題。

一，在你過去的工作中，你有什麼特别成功的案例？你給團隊帶來了什麼價值？

他給我舉例子說，有一次一個下屬搞不定客戶，他立刻決定飛過去了，最終把客戶搞定。

二，你第一次見客戶，會怎麼推薦我們産品？

他就開始介紹我們産品的特性，比别的産品好在什麼地方。

聊完之後，我就把我和這位銷售總監的對話，原原本本的給了CEO。

CEO馬上就做了決定，知道這個人是不合格的了。

為什麼？

第一個關于幫助團隊的事，銷售總監是在講故事，過程很離奇，細節很少，沒什麼幹貨，不知道提供給團隊什麼價值。

第二個問題他根本就沒問客戶的需求是什麼。

那為什麼CEO之前沒有下判斷？

因為銷售總監是一個很自信、比較能說的人，有堅定的目标，宏偉的計劃。

但這些都是一些比較抽象的東西，CEO沒辦法拿抽象的東西做決定。

當教練像手電筒，把這些抽象的東西，用具象化的方法給他照亮的時候，他就很容易做決定了。

— —

可能有同學會問，那為什麼不直接給CEO決策建議呢？

其實，被輔導的CEO下意識裡都是直接尋求建議的，期待教練能給答案。

但是作為教練，一定要克制自己，不要給出答案。

因為任何信息通過傳遞，都會疊加進角色信息以及他的理解，CEO把一些信息告訴教練時，這些信息本身就不充分。

根據CEO篩選過的信息，是很難做出正确決策的。

而最了解他公司信息的一定是他自己，如果有些他還沒有看到，那就做個手電筒，幫他看到。

所以，作為教練，第二重要的就是幫助CEO做出正确決策。

在信息充分的情況下，堅守決策模型下決定；在信息不充分的情況下，像個手電筒幫助CEO看清情況，下決定。

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最後的話

和衡量老師聊完，我覺得這次對話真的是太奇妙了。

CEO教練和商業顧問，這兩個職業看似有點像。但是其實有着天壤之别。

一個給答案，一個提問題；

一個我來做判斷，一個無論如何讓CEO本人做判斷；

一個關注戰略、關注方向、關注方法，一個關注人與人的關系；

一個關注企業裡具體的事，一個關注企業裡具體的人。

這是一個非常大的區别。

讓我受益匪淺，醍醐灌頂。

最後，給讀到這裡的朋友一個建議，那就是也許你也應該有自己的一個教練。

因為每個人都需要一個外部視角，看到裡邊看不到的風景。

即使不去單獨請個教練，作為管理者，你可以請一個你的合夥人、朋友做你的教練。

而你就是你團隊的教練。

你的每一個團隊成員都和你一樣，有優點，也有缺陷。

這樣，你作為教練，你打造的就不是一個個完美的隊員，而是一個戰無不勝的團隊。

祝福。

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想了解更多内容，歡迎閱讀《劉潤對話衡量：到底什麼是CEO教練？（下）》

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