編輯導語：CRM，即客戶關系管理；結合CRM系統管理，企業可以更好地進行客戶管理，推動快速轉化。那麼，你知道如何進行相關CRM模塊搭建、有效避坑嗎？本篇文章裡，作者結合自己的實戰經驗，對CRM模塊建設做了總結梳理，一起來看一下。

從傳統CRM了解出發，記錄這幾年建設及接觸過的CRM相關模塊建設經驗。

一、線索管理

1. 線索來源、線索分配

線索來源比較豐富，來源于公司自建的渠道（自建的企業官網、app等）、來源于其他平台投放的廣告、來源于公司活動、來源于采購的企業名單等等。

線索分配（線索下發）：由不同渠道采集的線索可能會有差異化的分配方式，比如有些業務希望可以根據地區不同将線索分配給地區銷售人員；或者是隻要從某個渠道采集的線索希望可以分配給某一特定部門的銷售主管。

這裡面可能同時涉及到地區管理、機構管理、上下級管理等模塊，根據不同的業務可将所有模塊陸續搭建起來。另外，針對分配方式的不同，可考慮搭建【分配規則】等通用性功能，通過手動創建規則匹配不同的線索分配方式。

2. 線索分級、線索去重

因線索收集渠道比較廣，有可能針對不同的渠道來源會有重複的企業信息，比如有可能A企業在本公司的A平台提交了合作的意向，半個月後又在本公司的B平台重複提交合作意向。因此需根據業務特性溝通出合适的去重規則，如根據企業名稱 合作産品進行去重等。

另外就是線索分級，可以根據線索企業規模、線索字段等進行範圍或者評分等方式将線索進行分級，這裡不做贅述。

筆者認為，一定不能忽視線索分級和線索去重能力的重要性。

對于大型企業而言，也許CRM能力将會作為通用能力提供給全企業各條業務線使用，從一開始就考慮提供給業務人員更好的功能體驗性來看，業務人員可能交叉負責不同的産品，可能每天要處理很多繁雜的線索。

我們要做的是如何将能力在賦予給用戶的時候從用戶角度出發将能力價值發揮到最大化，如果我們每天推薦給業務人員的都是通過分級的線索，業務人員也可以根據這點更合理分配自己的時間。

3. 線索轉化率

通過線索轉化率、來源分布、轉化漏鬥等進行全面的線索看闆分析。這裡不做贅述。

二、商機管理

有些企業沒有單獨建立線索模塊，将其融合到商機管理系統，如此可将線索模塊的功能都建立在商機系統即可。

嚴格意義上講，管理售前流程是管理從商機到達成合作的流程，因此很多人将商機管理當成是銷售過程管理最核心的模塊。

1. 商機來源、新建商機

商機可從線索中提取有效商機轉化而來，也有可能是由業務部門從線下收集進行名單導入或者單個新增而來。

這裡需要關注的是如果是由線索轉化而來，我們是否需要根據不同的規則判斷如何歸類為有效商機并提醒銷售進行線索的轉化及重點跟進，以提高有效商機的及時挖掘從而提高合作效率。

2. 商機分級

根據不同業務特性可提取不同的商機分級方式，比如根據商機金額劃分為ABC類商機，或根據客戶企業規模和産能将之劃分為重點商機、普通商機等，或者有特殊情況的可将商機單獨劃分到某個池子裡由特殊人員跟進。

不同的商機級别可能涉及到不同的合作策略，或者引出不同的商機狀态及流程，因此最好從一開始就做好商機分級的策略，以免後面進行重構。

3. 商機階段（商機狀态）

商機階段應該算是商機管理裡面重中之重，從新增商機到達成合作的過程裡，需經曆過多少個階段，而這個階段又是否合理，這也是根據業務形态不同而構建的。

比如筆者公司所在某個業務線的合作流程是收集商機——商機立項審核——合同簽署等，那麼就可将商機狀态劃分為以下：新建商機——商機立項審核——合作商讨——方案制定——合同簽署。

因此建議一開始可以先根據所對接業務部門的不同将商機狀态固定為幾類，同時提供商機狀态的生成功能，這樣的處理方式可能會更靈活一些。

4. 赢單率

也稱之為成單率，通俗點講就是是從商機新建到最後達成合作的可能性。

一般來說在商機的每個階段，即每個狀态都會管理赢單率。

很多公司會使用一種簡單的設置過程，通常采取“一三五七十”方法：初步接洽客戶的階段赢率設定為 10%，确定客戶需求階段的赢率設 為 30%，驗證産品符合客戶需求也就是提供解決方案階段的赢率設為 50%，報價及談判階段的赢率設為 70%，簽單的赢率肯定設為 100%。對于産品型銷售的公司，這種比較粗放的銷售階段的管理方式基本可以适用。

但是，如果是針對一些較為複雜關系到多層級決策鍊的産品類型（比如軟件采購、解決方案采購等）來說，就需要更為精細化的銷售階段及赢單率計算了。

比如完成初步接洽階段後，銷售已經得到了關鍵人物甲方公司CTO的支持，赢率可能就達到 70%以上，這時候就可以進入到招投标的階段了，這時候的階段就是方案報價或參與招投标。而後進入到漏鬥的最後一個階段——商務談判，完成方案報價和招投标等标準流程後，同時如果有内部消息得知與競争對手相比我們是排在第一位的，此時赢率已經非常高了。

從以上例子也可以分析出，不同類型的企業不同産品涉及到的商機階段是不同的，上面的例子最後得出的商機階段和各自的赢單率是初步接洽 10%的赢率，支持者确定30%的赢率，關鍵支持者認可 70%的赢率，最後其他關鍵人覆蓋完畢達到 80%的赢率，提案和投标90%的赢率，簽約 100%的赢率。

而在每個銷售階段，這幾個關鍵的決定性因素需作為判斷标準融入到流程階段中，比如在轉化每個階段時羅列出所需要通過認可的關鍵性人物、所需要提供的重要資料等。這樣才能幫助銷售聚焦最重要的關鍵點快速達成目标。

5. 客戶組織架構、決策鍊、關鍵人物

建議一開始新增商機時就将客戶組織關系理清楚，目前與之聯系密切的人員有哪些，都是什麼職位，客戶整體組織架構是什麼樣的，客戶的關鍵人物處在組織架構的哪個層級，現在與之聯系密切的人員處在客戶組織架構的哪個層級及與關鍵人物關系是否密切等。

可以通過通過這些關鍵信息搭建客戶決策鍊，并根據決策鍊尋找本公司是否有相關人員資源可以提供幫助的。

6. 競争對手

像我們收集客戶信息一樣，我們可能需要收集的競争對手信息包括：競争對手基礎信息、競争對手與客戶關系緊密度、競争對手公司産品及強項、所能獲知到的競争對手目前與目标客戶的合作進度及報價情況等。

7. 商機漏鬥

銷售階段和赢單率在銷售漏鬥計算中處于核心。例如銷售漏鬥最頂上的初步接洽階段有 10 個客戶，經過銷售人員的跟進後能夠形成 1 張訂單，這個階段的赢率就是 10%。銷售漏鬥的談判簽約階段，10 個客戶很可能最後能夠成功形成 8 張訂單，這個階段的赢率就是 80%。

加權計算：

圖1：銷售漏鬥示例

假設每個階段都有一百萬的金額，第一個階段一百萬乘以 10%赢率，10 萬塊錢的訂單漏下來。将每個階段的金額計算出來再進行加總，如圖1，整個漏鬥的加權目标值是 260 萬。

如果漏鬥管理者這個月的銷售目标是 500萬，經過測算發現他的漏鬥總值隻有 260萬，那銷售管理者就要尋求方式進行商機赢單的提升，比如尋求商機渠道的增加從而提升每個階段的總金額、在每個商機階段提升赢單率等等。

從銷售漏鬥出發，當然可能還需要管理其他維度，比如商機流失率、重點商機流失情況、通過下鑽分析每個階段的商機詳細情況等。

其他

如客戶管理、項目管理、合同管理、員工關系管理等與銷售流程相關的管理模塊，以後有機會再寫。

作者：mi君，從業八年，專注于金融及互聯網大數據平台及CRM等産品相關工作及研究。

本文由 @mi君 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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