提起華為，大家都說他執行力強，狼性文化，能打硬仗、勝仗。

他們之所以能有強大執行力，背後是由華為的組織管理模式決定的。在華為内部，一直強調的不是個人英雄主義，而是群體奮鬥，并且以團隊成功作為個體成功的基礎和依據，所以隻要華為人不偏離路線，必然會産生一加一大于二的執行效果。

那麼，我們應該如何像華為一樣打造基于群體奮鬥的組織競争力，如何讓每一個人基于組織目标進行艱苦奮鬥呢？這就要靠制度了，畢竟企業最終拼的是組織層面的競争力，而不是某一個人的力量。華為有兩個制度特别值得我們學習，一個是流程管理，一個是目标管理。

靠譜的制度，才有靠譜的企業

流程對一個企業有多重要呢，麥當勞内部流傳着這樣一句話：三流的員工，二流的管理者，一流的流程。所謂“三流的員工”，不要求員工素質太高，高中畢業就可以了。什麼叫“一流的流程”？做任何事情都講流程。比如打掃廁所，有手冊規定操作流程分幾步；選店址，有操作流程一二三四怎麼做。在這樣的流程規範之下，高中文化程度的員工足夠用了，根本不需要所謂的一流人才。當然了，我們舉麥當勞這個例子，隻是證明流程管理對企業的重要性，但不同性質的企業情況不一樣，并不是說所有的企業隻要把流程理順了，就不需要聘請高精尖的人才了，這是一個誤區，創新領域的企業尤其要注意。

面對如此重要的流程管理，華為是怎麼處理的呢？他們設計流程有一個根本出發點，一切從簡。用華為人自己的話來說，就是不産糧食的流程都要砍掉。華為覺得，隻有化繁為簡，通過流程優化，讓各個環節變得簡單樸實，任務完成時間才會大大減少，失誤率也會降低。這樣最後的利潤就會得到大幅度增長。

舉個例子，客戶資料管理一直是通訊行業的一個難題，華為對資料的制作和管理也經曆了從無到有，從有到全，從全到簡，從簡到精的螺旋式發展。2000年華為資料開發部剛成立的時候，全部資料隻有一個便攜機包，嚴重不滿足客戶的需求。資料部的同事一看不行啊，又是請求歐洲友商的技術指導，又是向服務部和市場部取經，最終用8年的時候搞了兩次資料清單升級，整理出了113本文檔。按理，這次資料是完善了，但是華為對客戶進行滿意度調查時發現，好多工程師反而反應資料規模太大了，查起來太費力，而且有些資料他們并不需要。

怎麼辦？資料部員工認為必須精簡資料。最終，他們确定了以結果為導向的工作方法：一是轉變視角，即為客戶寫資料而不是為産品寫資料；二是關注客戶體驗，即在考慮滿足客戶需求的基礎上，為用戶提供更好的信息體驗；三是走近客戶，即抓住一切機會去貼近用戶，了解用戶的需要，然後再寫資料。

通過努力，華為做到了“零”資料，當然這個“零”并非沒有資料，而是客戶感知不到資料的存在，意味着客戶相當滿意。

除了優化流程之外，華為還有一個值得我們深思的制度，就是目标管理。我們都知道，華為員工有全世界一流的執行力，但卻很少有人深思，為啥他們能指哪打哪？其中很重要的一點，就是華為所有員工的戰略目标，都是合理的。這個合理體現在兩方面，一是難度合适，正好可以“跳起來摘桃”；二是執行過程可控，每個任務都做到可視化。

好多企業，特别是創業初期的企業，都豪情萬丈，有很多宏偉的大目标。雄心壯志當然是好事，但也不能不顧現實情況好高骛遠，否則定下目标也無法實現。在這一點上，華為的總裁任正非就特别清醒，他常常說，“我沒有思考什麼遠大的理想，我正在思考的不過是未來兩年我要做什麼，怎麼做……”

總裁都如此，整個企業的風氣自然也不會差。在華為，所有工作目标的設置不僅要考慮挑戰性，更要具有可實現性，上至管理層下至普通員工，每個人的目标可以是“跳起來摘桃”，但不能是“跳起來摘星星”。就是這樣的目标設置，讓每個華為人都幹勁十足。

除了難度合适，華為目标管理還有一個小妙招，叫做任務計劃卡。這是為了保證每個員工在實現目标的途中就不會偏航。

不知道你沒有過這樣的經曆，手頭的工作一多，自己就先亂了套，不知道先幹什麼好了，結果忙活了一天，快下班時才發現最重要最緊急的任務還沒有做。以忙碌著稱的華為這個問題更加突出，那他們是怎麼解決的呢？其實很簡單，華為設計了一個叫做任務計劃卡的小卡片，在開始任何有建樹的工作任務之前，員工先要通過任務記錄卡規劃工作，比如以按照重要和緊急程度将任務分為A、B、C、D不同等級，然後把卡片貼在工位的顯著位置。

借助這個小卡片，華為人不僅保持了流暢的工作節奏，也避免了工作中還要考慮應該做好哪些工作等問題，實現了全天候的高效工作狀态。

火車跑的快，全靠車頭帶

不過，一個企業如果想崛起，優秀的制度固然是必不可少的基礎，但是人情激勵也很重要。

在華為，要想成為管理層，你首先要做的一點就是有責任、有擔當。任正非就曾感慨過，這個時代最崇高的是責任心，最可貴的是蠟燭精神，照亮了公司、消耗了自己。華為今天市場這麼好，是大批華為人用青春和心血鋪就的。

華為的管理層們，敬業到什麼程度？有一年，華為駐海外某地區的區域經理去整改和驗收，可是工作還沒開展多久，麻煩就來了：該區域大規模暴發了恐怖的埃博拉病毒，而他們所在的站點正好分布在疫區。國際衛生組織緊急通知，讓華為趕緊把項目組和客戶轉移到安全的區域。但是項目經理卻很猶豫，因為一旦轉移，就要重新調整交付計劃，也就意味着年底實現目标的計劃要泡湯了。最後，區域經理做了一個很冒險的決定，他說服客戶，堅持待在原地繼續進行整改和驗收工作。

那時候，項目組所在的地區已經嚴重缺水，衛生條件也極差，就連基本的電力供應都跟不上。在長達3個月的時間裡，區域經理和他的兄弟們根本吃不上新鮮蔬菜，每個人的身體嚴重缺乏水分，皮膚幹燥得都開裂了。但為了完成交付任務，大家互相鼓勵，團結一緻，每天都士氣高漲。一份付出一分收獲，最後這個區域所有的站點全部通過了預驗收，華為的口碑也再一次在海外得到了弘揚。

除了有責任有擔當，華為的管理層還特别重視員工指導。在華為，有一種古老的“師帶徒”制度，華為人稱為：導師制。說起這個制度的起源，還有一個小故事。有一年，華為的内部刊物《華為人》上，刊登了這樣一個故事：

有個汽車廠生産的零件總有毛刺，于是一位工人就自己買了把锉刀，把問題零件的毛刺锉掉，這樣，零件就能夠100%合格了。可是，等到他退休以後，同樣的一批零件卻有大部分不合格，原來是他并沒有把自己的經驗告訴别人。

這個故事在華為引起了很大的反響，也引起了華為管理者的重視。無論是員工還是管理者都意識到，為那些工作經驗不足的新員工找一位“導師”是非常有必要的。說幹就幹，華為幹脆建立了“一幫一，一對一”的全員導師制，每個新員工到崗之前，公司都會提前做好導師安排，以确保其入崗第一天就能夠接受到導師全方位的指導。

華為的導師職責不僅僅在于業務、技術上的“傳、幫、帶”，還有思想和生活上的指引，幫助員工解決思想和情感問題。而且隻要沒有特殊情況，這種“師徒”關系就不會輕易變動。通過這種有效的措施，華為新員工有更多的機會掌握更多的專業知識和技能，從而迅速成長為會“打槍”的人。

不僅是新人培訓，在平時的工作中，華為的高管們也能做到和員工無障礙溝通。任正非經常強調，管理者在與員工溝通時，要放下身段和架子，因為管理中唯有打破上下級之間的界限，才能從員工那裡聽到真話，才能讓員工心甘情願地做事。

關于放低身段去溝通這一點，華為的導師王麗雯深有體會。剛入職時，王麗雯曾在尼日利亞外派過一段時間，那裡的客戶十分苛刻，王麗雯在工作中經常受到投訴和斥責，每次她都強忍着淚水，微笑着與客戶交流，承諾整改方案。

後來，王麗雯轉型成為導師，帶一位剛入職的下屬。剛開始，王麗雯讓他獨立完成一個任務，并在3天内提交一份評估報告。可當王麗雯看到報告時，發現裡面竟沒有數據和信息。正準備責罵下屬時，王麗雯想到了自己以前被客戶責罵的經曆，意識到自己用錯了指導方法。

之後，王麗雯每次給下屬布置任務前，都先為他制定好明确的目标及要求，果然下屬的辦事效率得到了顯著的提高。有一次，為了第二天的供應商大會，下屬主動要求留下來做最後一晚的籌備工作，并且說：“我是華為人，就應該像你平時教我的那樣做。”這讓王麗雯感到十分欣慰。

在華為，幾乎所有的管理層都跟王麗雯一樣，從不以居高臨下的姿态批評下屬，而是從自己身上找問題，幫助下屬不斷成長，讓下屬心甘情願地為華為奮鬥。

每個人都是管理者

華為人有很多優點，堅韌、負責、不服輸等等。不過這一切優點的來源，其實都源于一個認知，那就是每個人都把自己當做管理者。

在當下，有很多員工對自己的定位存在誤區，認為自己僅僅是一個執行者，對于工作中需要哪些資源漠不關心。結果，他們經常陷入工作效率低下的局面，哪怕自身已經足夠努力，但仍然不能夠取得較好的工作業績。這種情況在華為就絕不可能發生，因為華為要求所有華為人不僅把自己定位成執行者，更要把自己定位成管理者，樹立資源管理意識。隻有當一個人學會對人、事、物等資源進行合理統籌時，他才可能成為高效的執行者。

一個真實的案例：2013年年初，華為人王豔被緊急派去阿聯酋出差，支持企業業務産品準入的文檔問題。當時有朋友對她說：“這個時候奔赴海外拓展企業業務，相當于去做‘炮灰’。”原來，當地的産品準入制度非常嚴格，沒有完成認證并注冊短名單的公司是不能參與項目投标的。更要命的是，這個短名單準入規則複雜、程序煩瑣，項目部好幾年都沒啃下這塊硬骨頭。

不過王豔覺得，既然自己選擇進入華為，就不應該懼怕挑戰。華為在阿聯酋的企業業務雖然起步晚，但機遇多，成長也快。于是，她不顧家人和朋友的反對，毅然前行。

來到阿聯酋後，王豔花了好幾個月的時間，一份一份地查找合作夥伴的曆史項目信息，并将其整理、裝訂成文檔。期間的辛苦常人難以想象，但是王豔都一一咬牙堅持了下來。在她的努力之下，好多難題被逐一化解，華為終于進入了阿聯酋的項目短名單，成為客戶幾大項目的供應商。就這樣，困擾華為5年之久的投标準入問題竟然被一個普普通通的新人解決掉了。

除了不怕困難之外，華為員工的管理層心态還體現在注重團隊智慧的開發。任正非在《緻新員工書》一文中這樣說：“華為是集體，在華為要有團隊精神，公司不歡迎那些喜歡單打獨鬥的人。”

2006年，華為在吉林的維護組剛從開發部調來3名新員工，就接到了當地的網絡故障報告。客戶要求華為人立即前往。由于新員工陳路在業務上負責支路，于是項目組組長決定讓他去現場。

可是陳路作為一個新員工，并沒有任何現場維護經驗，當他聽說要到客戶機房現場定位時很沒自信。結果，他好幾天都沒能整理出清晰的思路來，不僅自己着急，客戶也非常失望。

組長看到這種情況，決定幫陳路把問題梳理一遍，随即召集了整個項目組員工。其他的團隊成員也沒有覺得這是跟自己無關的事情，大家積極參加，紛紛獻計獻策。大家一起對問題定位，最後形成了一個詳細的問題清單。後來，陳路僅僅用了不到兩天的時間，就圓滿完成了任務，一線還特意發來了表揚信。

在華為，這樣的故事還有很多很多，是所有華為人擰成一股繩，用團隊的智慧成就了華為光明的未來。

任何企業的成功，都離不開兩個要素，戰略和執行力。要想做出一個好的戰略很簡單，管理層高瞻遠矚就可以了；可要想打造高效的執行力卻很難，需要整個團隊的努力和配合。

*文章部分資料引于《華為執行力》

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