通常情況下，企業要上一個項目，都會大緻評估一下項目的必要性、風險以及收益等相關要素。

審核項目的方式也多種多樣，小企業有可能由實戰經驗豐富的老闆一個人在腦海中想一想就決定了，中等規模的企業可能是大家讨論一下，然後拍闆下結論。有些企業則有可能要求詳盡的可行性分析報告。

這裡面沒有誰對誰錯，隻是不同的企業選擇适合自己方式而已。

本文就企業實施QMS過程中通常讨論的要素進行一些歸納和總結，同時提供相關模闆僅供參考。

對項目的背景以及可實現情況進行基本描述，這個條目既容易又艱難。

容易是--無需太多說明，都會填寫。

艱難是--得出這些結論不是随便寫寫的事情，而是根據充分的調研分析得出的結論性信息。

下面是舉例說明要填寫的條目。

為什麼要導入QMS？

在此，我們不是站在道德的高地來強調“實話實說”重要性，而是從保證項目成功的角度來要求，我們認為“實話實說”是保證項目成功的一個關鍵策略。

首先，甲方要回答的第一個問題是為什麼要實施QMS？

每家公司可能不一樣，但總結起來可大緻分為如下幾類：

-撐門面：應付客戶的審核、準備上市等，有一個QMS系統存在，顯得高大上或面子上過得去，無太多實際用途需求；

-賺補貼：如果導入QMS這類數字化系統，可以拿到一些補助或者可以申請到其他一些資質。自己不用花多少錢，不要白不要；

-客戶的要求：必須實現數字化質量管理。如蘋果、華為等一些國際大公司已經開始對自己的部分供應商明确提出數字化質量管理的要求，否則可能影響訂單。這種情況就要求不但有系統，并且還會對供應商的質量管理系統進行非常嚴格詳細的審核；

-攀比心：隔壁企業都已經有QMS系統了，所以我也得有；

-競争壓力：同行已經開始用QMS系統進行質量管理了，感受到了競争的壓力；

-質量管理的需要：質量數據還是用紙 excel, 統計分析不僅慢，維度低，不能持續不斷地提高客戶滿意度。企業自身質量管理需求的不斷提高，需要有一個數字化質量管理系統或一個更加完善的系統，這種應該是大多數情況。

-沒有獨立的QMS系統：質量數據分散在SRM，ERP，CRM，MES，LIMS等系統中，這些系統不是為質量部門人員設計的，不僅是數據沒有關聯，而且各種統計分析也不專業，顯得雞肋。質量人需要專業的QMS軟件：别的部門都有管理系統，唯獨我這個質量部沒有屬于自己的系統。

-替換原有的QMS系統：已經有QMS系統，但存在很多問題（比如速度慢、沒有移動端、經常宕機、需要線下輔助、無法統計關鍵指标等），不能滿足現在的業務需求，需要更換；

這個一定要實話實說，它不僅是項目的基石和規劃路線的指南，也是估算應該投入多少資源的才合理的依據。

對于這一條目，可能是多種因素并存。

是否有必要導入一個專業的QMS系統？

出發點不一樣，企業所在的行業不同、規模不同、運營方式不同、員工水平不同等各種獨有的特性，企業對質量管理軟件的需求也不同。

那麼在進行質量管理軟件(QMS)選擇時，需要考慮的因素就會有很大差别，企業一定要從自身的實際情況出發，隻有綜合考慮了這些因素，才有可能選出最适合的軟件并且将失敗的風險降到最低：

第一種情況（應付客戶審核、準備上市或者充門面），處理起來最簡單粗暴。随便買一個就好，隻要客戶來了能打開，證明軟件存在即可，越便宜越好。不需要花費大量的人力資源搞需求調研，評估方案，轉變管理方式等一系列勞神費力的事情，也節省了企業相當大的資源，減少了成本投入。

第二種情況（賺補貼或者申請資質），考慮的因素就稍微多一些，比如是否兼顧企業真正的質量管理需求，對于軟件或者軟件企業的資質、地理位置是否有要求（否則可能拿不到補貼）。

後續的幾種情況，則要更多地考慮每個企業的需求以及軟件能夠實現的功能了，這些因素有很多，也是本篇文章讨論的重點：

對于必要性，我們不僅要分析實施QMS系統可能帶來的收益，還要問自己：如果不實施QMS會有什麼樣的後果：

-是否被同行超越？

-是否會影響新客戶的導入？

-是否會導緻客戶滿意度降低？

-是否會影響企業按時交貨指标的進一步提升？

-是否會影響APS的順利導入或APS的運行效果？

-是否會影響企業的整體工作節拍的提高？

-…

以上提示，僅僅是為了幫助甲方更好地判斷QMS在現階段是否是一個剛需。

每個企業都有各自的特點，我們不能期望所有的答案一定是Yes，就好比赤道的居民永遠不會像北極的居民那樣高比例購買羽絨服一樣，因為專業的QMS對有些企業并不是剛需。

實施QMS，你真的準備好了嗎？

即使我們得出的結論是QMS系統是必要的，也要認真梳理一下，在實施QMS前，需要滿足什麼先決條件，至少我們要對關鍵制約條件有個大緻了解。

-清晰的需求

有了實施的初衷（目的），還要制定清晰的需求。

舉個例子，企業實施QMS初衷（目的）之一是提高采購原材料的性價比，畢竟，對于大部分制造企業來說，原材料采購成本可能占到公司産品總成本的50%，每節約1%的采購成本，利潤增加可能高達10%。要實現這個目标，就要将目标轉化為具體可操作的質量軟件需求，比如：

a. 供應商錄入出貨檢驗報告。

b. 本企業的檢驗數據實時與供應商的數據對比，可以從短期和長期兩個維度分别偵測供應商數據是否可信。

c. 實時分享質量數據給采購，幫助采購充分發揮采購資金效用。

舉個例子，同一類原材料，供應商或料号可能不同，但其水份含量的質量标準是一緻的，這時系統就可以橫向對比，分辨出供應商質量水平的高低，讓采購可以有更多的談判籌碼和策略，而不是像留聲機一樣隻知道說“降價”，卻沒有得心應手的工具來達成目标。

需求的效果有高低之分，也要考慮輕重緩急，對要實現的目标的貢獻程度差别會很大，因此要注意取舍，不能胡子眉毛一把抓。

甚至，有些需求可能對企業有負面作用。

比如，修改生産時間以滿足保質期要求，或修改加班時間以滿足法律法規要求等。基層提出的需求，上層要進行審核，避免出現不必要的風險。

-人員能力

人員是否有能力掌握數字化系統？與ERP，PLM等軟件不同，很多QMS的用戶是一線檢驗人員，員工的接受能力也要照顧到。因此在方案選擇時，QMS軟件的操作難易程度也是非常重要的一環。

-人員配合

不是所有的員工都支持實施QMS。有習慣上的原因，也有觀念上的原因，甚至還有一種情況，數字化轉型觸及了他們的利益（包括金錢、權利甚至是偷懶的程度等）。

比如，在轉制的企業，很多老員工的精神狀态一潭死水，往往失去了學習新事物的興趣，企業不可能因為數字化轉型就把老員工都換掉。

導入QMS系統後，公司老闆或者管理人員可以實時掌握一些以前不可知的質量信息，而這也是有些人不希望看到的。

-企業的基礎資料是否完備

比如，圖紙是否正确，檢驗标準是否已經制定，不合格品流程是否落實等等。

當然，這些因素不會導緻系統無法實施，但在實施QMS過程中要留足時間和資源，對這些曆史欠賬也要同步落實。很多聰明的企業發現通過這個契機，在推行QMS的同時也解決了陳年基礎資料混亂的頑疾。

-領導層決心

這個是老生常談的話題，不用過多解釋，大家都懂。

同一個行業，産品類似，規模類似的兩個甲方，一家的QMS系統2個月就上線，另一家2年了還沒上線。

領導不關心，系統上線就會遙遙無期；領導積極，則項目上線的概率也會大大提高。所以在項目開始階段取得老闆的支持與承諾非常重要。

如何收集QMS項目的需求？

有些企業的QMS項目成功了，有些則逐漸被廢止，甚至根本就無法上線。

有些QMS系統接地氣，給企業帶來了價值，有些QMS系統則被人稱為花架子。

為什麼？

制定出合理的和關鍵的需求是保證系統成功的要素之一。

甲方提出的需求大部分都是合理的。問題在于需求太多，那該如何做出取舍？

那如何判斷哪些需求是關鍵的呢？

這個沒有統一的答案，但我們可以以客戶為價值判斷的中心。

客戶分為外部客戶和内部客戶。

優先滿足外部客戶的需求

質量部的責任是保護企業聲譽和管控産品質量，如有投訴必須及時解決。

因此制定需求時，可用QFD等質量工具進行展開，當然也可以是其它工具，大家頭腦風暴亦可。這個屬于老生常談，大家通常都是這樣做的。

容易被忽視的是内部客戶的需求。

企業是一個整體，需要緊密合作，隻有按照節拍生産才能創造出更多的利潤。千萬不要把QMS數字化轉型僅僅理解為節約幾張紙，或線下審批搬到線上這些功能的優化，而是應當把它用作提高管理效能的催化劑。

舉個例子，通常對于有上萬種原材料的離散組裝行業而言，停工待料、半包生産、加班趕工期、臨時改變生産計劃、找領導緊急放行、調配原材料、換線生産等等一系列雞飛狗跳的亂象最大的原因是什麼？是來料不合格。

這時，生産部門和計劃部門就是質量部門的内部客戶。

我們可以簡單模拟計算一下，現在很多企業都是按訂單生産，假設一天20個訂單，平均每個産品有100個零部件組成，那麼來料就是2000批，在這種情況下，即使來料批合格率為99.5%，最大可能會影響10個訂單生産，占全部訂單的50%，這還不包括在産線上發現的不合格品導緻的停線。這樣大家也就能夠理解為什麼生産線領班經常和計劃員打架的原因了。

以前限于手段的落後，質量部門的職責往往是保證不讓不合格品流入到生産線。通過數字化質量的供應商協同功能，我們是否可以重新定義質量部門的責任：按時收到合格品。

再舉一個例子，通常模具維修都是按照合模次數或者時間，可是實際生産情況千變萬化，問題的種類也是多種多樣。

就以簡單的“飛邊”為例，最高效的方式是發現“飛邊”苗頭，及時維修，而不是等到問題很嚴重了才維修。如果有數字化手段，質量部門的數據完全可以共享給維修部門，讓維修部門也可以實時掌握模具的狀态，真正做的預防性維護的同時又不浪費過多的無效維護。

同理，研發部門和銷售部門也是質量部門的内部客戶。

研發部門開發新産品是需要類似産品的生産過程質量統計和客戶對于類似産品的投訴清單和整改方案。

銷售部門曆經千辛萬苦才讓客戶到企業做質量評審，如何讓客戶對企業的質量管控放心才是質量部門對銷售部門最大的支持。

質量部門可以說擁有海量的數據，如何充分使用這些數據，讓這些數據創造價值是制定需求的主線。

企業之間都有競争，對于如何進行産品報價就是一個很現實的問題。

價格報高了沒有競争力，報低了公司虧損。

大家可以反問自己的企業，報價時想查看一下類似的産品在不同的産線直通率是多少？在每道工序的前三個疵點又是什麼？客戶都投訴過什麼問題？貴司能在5分鐘之内提供給銷售部門嗎？

财務部門也可能是質量部門的内部客戶。

很多人會說，可以通過财務報表看看哪裡還有成本節省的空間，可惜傳統的财務報表數據是以真實發生的交易或事項為依據，以便能夠知道企業的經營狀況以及财務狀況。傳統的财務報表更多反映的是結果，而不是為了顯示成本發生的來源或原因，更不是為了降低成本來設計的，所以也就很難通過傳統的财務報表看出成本發生的背後原因，作為企業非常重要的一個成本--質量成本，也就非常容易的被絕大多數的企業忽視了。

菲利浦·克勞士比曾說，不合格質量成本很容易達到公司銷售額的15~30%。這是企業增加利潤的金礦。詳細内容，請參見《質量管理系統QMS-質量成本如何影響企業利潤？》

這是根據前些年國外87家企業統計得出的數據，常見的注塑行業質量成本占銷售額14.70%，節約降本的空間巨大。

當然，也可以根據企業具體情況，圍繞提高質量，提高工作效率為重點展開提出可落地的需求也是合理的。

需求是否能落地？

QMS系統，還要看是否可以落地，而非一個花架子。

時速300公裡的跑車，需要一個非常平整的路面，在坑坑窪窪低等級公路上不僅速度比不上SUV，甚至可能都沒有辦法移動。

筆者在10多年前實施QMS系統時在這方面是有深刻教訓，不能離開具體環境談需求，就像種麥子還是種水稻都要先看是旱地還是水田一樣。

我們當初設想的供應商協同系統是這樣的：供應商先行錄入，提交以後客戶才進行下一步，麻煩就在這裡發生，盡管供應商的管理層都同意這個要求，但供應商現場的一線員工在執行時經常忘記，或者是為了下班趕班車就不填寫了，結果是系統無法順暢運行，影響了企業業務。因此，在設計業務流程時，要對複雜的實際環境給予充分重視，當然，缺少數字化方面的經驗也是不可忽視的一個因素。

所以要根據企業的實際狀況，對需求的優先級和落地風險要予以排查。這些都會影響到QMS軟件産品的選擇和項目階段的安排。

參考樣例：

自研，外包還是購買産品？

其實都可以，各有好處也各有不足，要根據企業實際情況因地制宜。

這個話題展開比較大，對于大多數企業，最好選用成熟的産品，這樣成功率比較高。

詳細内容請參見《質量管理系統(QMS)-6.自己開發,外包還是購買産品?》

這裡不再贅述。

補充一點，即使是外包或者購買産品，也要懂一點IT知識，最好有監控乙方的能力。

如果不懂，建議要貨比三家，對不理解的事，要讓乙方解釋清楚，畢竟不是所有的乙方都會撒謊。

舉一個真實的例子，國外數一數二的工業軟件巨頭，它收購的QMS是C/S架構的，為了滿足客戶需求，代理商重新開發了B/S架構的部分功能模塊，一個PPT方案裡的産品，竟然有3種完全不同的風格。這個時候就要問清楚，到底什麼部分在C/S？什麼部分在B/S？蘋果電腦（非Windows系統）的用戶能不能使用？升級時候怎麼辦？如果讓乙方實際操作展示時，可能發現其PPT吹的太大了。

還有的企業号稱有低代碼平台，能夠便捷的支持業務拓展。這個時候就要看一看，這個低代碼達到了什麼程度？

有些公司把改個字段名稱，添加幾個字段也叫低代碼；有的則可以在表單和工作流級别進行修改或者調整。對于一款業務屬性極強的軟件來說，即使有了低代碼平台，也需要其具備高度抽象的業務規則和關聯邏輯，如果隻是簡單地堆砌表單和審批流，搞一套質量部的“OA”，那就無法形成一個多模塊且在業務層面打通的“系統”，隻能形成一座座數據孤島，更不要提通過QMS系統來跨部門協同處理質量業務了。因此，需求對于軟件的選擇起着方向性的指導作用。

要敢于向乙方提出任何問題，如果他沒有聽懂，那是乙方的解釋水平有問題。

答：最有效的手段之一就是--試用！試用！還是試用！

試用的方法有多種，推薦一個即高效又可檢驗出乙方專業水平的方法，即進行POC測試。

第一步：甲方根據自身需求，把相關的脫敏資料（可公開的數據或者模拟數據）如，來料檢驗報告、過程檢驗報告、出貨檢驗報告、客戶投訴、評審報告、糾正預防（8D）、不合格品管理流程、以及質量月報等資料發給乙方。

第二步：由乙方搭建一個臨時的測試系統，物料号、工序和檢驗方式都完全模拟甲方真實運營的情況。

第三步：如果乙方是一個較為完備成熟的系統，可以很快搭建出一個模拟系統，而不會用什麼審批之類的借口來拖延時間。

第四步：甲方按照實際生産和業務處理的流程，錄入一些實際的檢驗、不合格品、客訴等數據，不僅可以檢驗乙方的系統是否能夠實現企業所需的數據錄入方式、質量報表分析效果，流程是否能夠滿足要求等，還能夠快速評估系統對當前需求的匹配程度、對未來可能存在變化的靈活配置能力，并且可以通過這個模拟系統來進一步考察乙方對甲方的業務理解水平，以及技術支持能力。

第五步：通過測試系統，對于不能滿足需求的地方，讓乙方給出開發周期以及大緻的報價，對項目的整體預算要做到心中有數。

第六步：對乙方的系統，人員專業水平，支持能力，價格等做出綜合服務評價，選出合适的系統。

詳細說明，請參考《評估質量管理軟件系統(QMS)試金石--試用，試用，還是試用!》

盡管業務部門比IT部門更懂業務，更了解系統是否符合實際工作需求，但IT部門的作用不可小觑。

比如：

-選擇C/S還是B/S？

-未來升級怎麼辦？

-本地還是雲端？

-如何與其它系統對接？

-支持多大的數據量？

-移動端是APP還是web端應用?

-如果是多工廠，如何解決？

-如果有海外工廠，如何解決？

-如果QMS與ERP用的術語不一樣，如何避免混亂？

-…

IT還有一項很關鍵的指标：從技術角度評估需求實現的可能性。

需求大部分都是業務部門提出的，在有限的預算條件下，技術上還要考察一下是否可行。

對于一個成熟的軟件産品來說，技術可行性的風險相對較小。

但自研或外包，這個風險非常大。

還是舉例子說明：

-架構的選擇。

-産品的抽象程度。

-産品應對未來變化需求的能力

-業務數據量

-産品的運行速度

-權限粒度

-産品的後續升級服務（如果是定制開發産品，後續升級會是一場災難）

-…

實施QMS項目，老闆們非常關注投入産出比。

先說成本

有些成本是可見的，比如設備費用、調研費用、購買軟件費用、雲費用、培訓費用等。

但有些投入是沉默成本，例如占用甲方人員日常工作的時間、上線調試對生産造成的影響等，這些盡管不出現在會計統計中，但實際确是發生了的，對此我們可以大緻估算一下，畢竟是企業真實投入的資源，是機會成本。

統計總投入時應當是以上二者之和。

再說收益。

收益的量化統計比較難。這不單是QMS系統的問題，很多IT系統都有類似現象。

很多企業的第一反應是導入系統可以節約紙張和人力，的确如此，但如果僅僅統計這方面就是撿了芝麻，丢了西瓜。

我們還是分直接收益和潛在收益來讨論。有的項目可以相對準确地計算，但對于統計難的項目，可以集體拍腦袋，盡管不準确，但可以給大家一個量級上的概念，不準确也比沒有強。而且這也是給相關團隊設定的目标，起到督促大家充分利用QMS系統的作用，盡可能地發揮其效能。

具體如何統計，可以按照上文提及的需求初衷來估計。

這個也沒有一定之規。畢竟需求不一樣，企業規模不一樣，資料的完整程度不一樣，甚至配合生産等多方面的因素，都會很大程度上影響到項目的整個周期。

但是我們發現了一個現象，供大家參考。

在常規印象中，大型企業有人、有錢、有資源，在數字化轉型中應該更容易，但結果卻是恰恰相反：大型企業的QMS項目爛尾比例很高，甚至可能都找不到合适的供應商。反而中小企業的QMS項目，導入速度更快，成功率也更高，吃驚嗎？

我們觀察到，大企業的項目往往有幾個特點：

-大而全

-周期長

-定制開發量大

-甲乙雙方人員變動

-發生問題，沒人負責，如果人員變化，更是推脫的好借口

-需求不斷變化

所以我們的建議是盡量避免以上的事情，要做到：

-抓關鍵

-分階段

-少定制

-人固定

-責任明

-控變化

沒有哪個項目在實施階段是絲滑順暢的，總歸會遇到各種各樣的問題。

分階段的好處是可以集中優勢兵力一個問題一個問題有序解決，避免狼煙四起，同時，還可以不斷複盤，為下一階段實施積累經驗，避免犯同樣的錯誤，這樣更容易保證項目成功。

至于實施進度，對于一個成熟的QMS來說，主要是看甲方的決心和投入的資源，

同樣規模的系統，2個星期到2年都是有可能的，我們建議是宜快不宜慢。

我們很少會期望一個汽車能開上20年，軟件也一樣。ERP自誕生以來，就一直在叠代變化，QMS也是一樣的道理。因此，隻需滿足當下和可預見的未來即可，不用過度焦慮。

如果将來有多個工廠，最好查看一下是否有預留功能，或者至少應該有應對方案；如果是跨國企業，就要關注多語言這個功能。

先有企業實踐，後有軟件抽象。沒人有上帝視角，甲方不可能關注到所有的未來需求，即使甲方關注到了所有未來的需求，市場上的乙方也不可能都有相應的應對方案。

任何事情都不可能100%成功，何況是在企業裡實施一個管理軟件。在整個項目過程中我們會遇到各種可預測的或不可預測的風險，甚至可能會因此導緻QMS項目失敗。如果在開始時就能識别到一些風險，不但可以提早應對，某種程度上也可以給萬一發生的未來風險找到“解脫責任”的借口，畢竟早就說過有風險了嘛。因此對于項目風險的管控，就成了項目管理不可或缺的一部分。

首先要識别出風險，對風險進行分析，然後再根據風險采取對應措施。

比如人員水平，員工意願，高層支持情況，客觀災難（比如新冠疫情，就會很大程度上影響項目周期），市場經濟形勢，甲乙雙方項目組成員變更，可能的産品技術瓶頸，需求變更，甚至法律法規影響等等。

有些風險可通過應對措施予以消除，有些則能夠降低其影響程度或者發生的概率，但有些風險确是無計可施。這些都需要在項目規劃時進行考慮，并且在項目進行過程中進行持續的監測與更新。

樣例僅供參考：

根據上述内容的研究分析結果，對項目建設的必要性、技術可行性、經濟可行性等方面進行全面的評價，對項目建設方案提出結論性的意見與建議，對存在的問題以及争議處置的對策得出正确的評價。

有全能的QMS系統嗎？

《海克斯康為什麼不斷收購質量管理軟件(QMS)?》

MES的質量模塊可以代替專業QMS嗎？

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