阿米巴經營模式指的就是日本四大“經營之聖”稻盛和夫在京瓷公司成立5年後的1964年，為了保持公司的發展活力，獨創經營方式。

京瓷公司經曆了4次全球性的經濟危機都屹立不倒，并且還得到了持續發展。于是專家學者們紛紛開始研究京瓷公司，後來發現京瓷的經營方式與“阿米巴蟲”的群體行為方式非常類似，于是得名“阿米巴經營”。

公司經營的原理和原則是“追求銷售額最大化和經費最小化”。為了在全公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，采取能夠及時應對市場變化的部門核算管理。

按稻盛和夫對阿米巴模式的總結，阿米巴模式是一種劃分小集團，分部門核算的管理會計制度。

假設在街上我們開一間店鋪，賣蔬菜，也賣魚，還有一些幹貨，幹貨中還有些罐頭，還有一些酒，假設要開這樣一個小商店的話，一天的營業額，比如說蔬菜、魚、肉、幹貨等等，把它們加起來就是總銷售額，然後再刨去采購成本、刨去經費，就計算出了盈虧，這是普遍的做法。

但是這麼做無法掌握到底是哪個部門賺了錢，所以蔬菜就應單獨設立蔬菜部門，即使沒有專人擔當，也應該分裂出記賬條目，今天蔬菜的銷售額是多少錢，對應的進貨是多少錢，用銷售額減去進貨費用，就能看出蔬菜的盈利。魚也是如此，肉類、幹貨類也同樣分别核算，同樣在企業中進行阿米巴管理時我們就要考慮安排專管蔬菜部門的人員，從蔬菜的進貨到銷售全權負責。

在阿米巴的模式下，他的努力和成績就會一目了然，他經營得好，就給予鼓勵和肯定，這就是阿米巴的經營方式。

1955 年 4 月，稻盛和夫進入松風工業成為一名研究員，他通過自己的認真工作發明了新型材料，将一個本來要破産的企業，帶向盈利。

由于原本的上司和領導被排擠，且新任技術領導不允許稻盛和夫繼續研究他認定的顯像管技術。

稻盛和夫就與之前的上司和領導加上他們的朋友和下屬計劃一起成立一家公司來繼續研究顯像管技術。

1958 年 12 月 13 日，27歲的稻盛和夫向松風工業公司遞交了辭呈。稻盛和夫憑借技術入股擁有10%的股份，且掌握公司經營權，正式開始自主創業。

剛成立的京瓷雖然隻是28個人的街道工廠，但是他們能做出當時世界上最好的電子陶瓷零件。

1961年4月末，一批前一年招聘而來的10多名高中畢業生突然闖入了稻盛和夫的辦公室，遞給他一封書信，其主要内容就是要求稻盛和夫承諾給他們定期加薪水和獎金等以保證他們的未來。

經過三天三夜的交涉，稻盛和夫終于和員工達成了協議，風波雖然平息了，但稻盛和夫覺得，引發這場風波的主要原因還在于員工對公司缺乏信任感與熱愛度。

而要想在員工心中建立起對公司的信任與熱愛，就必須在公司與員工之間建立起一種類似于夥伴和親人的親密關系。要建立起這種關系，首先得明白公司存在的意義與價值。

經過一個多月的冥思苦想，稻盛和夫終于有了答案，那就是為員工及其家屬謀取物質與精神兩方面的幸福。

但他同時又意識到，作為一個企業經營者，隻有這一點還不夠，更應該抱着為世人、為社會鞠躬盡瘁的崇高理想，并為之不惜一切奮鬥到底。

公司與人生的存在有了明确的意義後，稻盛和夫将之作為神聖的使命來完成。

1963 年，稻盛和夫推出了“單位時間核算制度”（基于這個數據通過提高産品性能和降低産品生産成本來提高産品競争力）。

1965 年春天，京瓷公司正式導入阿米巴經營管理體系，“單位時間核算制度”作為衡量經營狀況和員工價值的重要标準納入阿米巴經營體系。

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