作為職場人，從現在開始，你必須要慎重審視一個問題：從畢業到現在，我工作幾年了？我身上所具備的能力是否與我的年齡相匹配？每個崗位都有它的年齡範圍，錯過時機便再難有晉升的機會，長江後浪推前浪，不進則退，不上則亡。

如果你一直停留在“能用”的階段，不僅說明了你成長速度緩慢，還預示着一種危險——你的工作可能随時會被他人取代。

根據21家房企共403名項目總的數據統計發現：25%的項目總年齡在35歲以下，38%的項目總在35-40歲，29%的項目總在40-45歲，超過45歲的項目總僅有8%。

由于不同公司對項目總定位不同，導緻項目總年齡範圍會比較廣，但總體來看，超過45歲還沒能升到高管的項目總，基本就沒戲了！

當前項目總人才的能力優勢更多體現在系統化思考、确保執行、授權、協同增效、追求卓越方面。

在以上優勢能力外，我們發現，當前項目總人才在客戶價值創造、敏銳學習、培養下屬方面的能力相對不足，尚不能較好承接項目總人才現階段在客群精準定位、打造差異化産品服務、組織建設方面所面臨的挑戰。

（來源：北森數據）

項目經理有四種，每一個類别的項目總，項目經理其實對他勝任力的要求是不一樣的，可以把勝任能力分成四大闆塊：一個是戰略運營類的，第二個是管理類，第三個是基本素養，第四個是業務素養。

旭輝對人才的要求，是希望能夠更戰略、更整合、更綜合、更結果。

首先是需要建立價值觀為核心的一個企業文化的氛圍， 也就是說招的人能夠在一起幹活，具有共同價值觀的。

對于單項目公司，少項目公司應該是這個項目總的一個綜合管理，這個時候沒有矩陣；當企業一定發展了以後，變成一個多項目公司，甚至是跨區域的公司，那是一定要成立職能的部門，和項目進行互相監督、約束、包括建立整個公司的平台。

到了公司更大的時候，這個時候有的項目總的這些職能會做一些變化。

對于一些非常比較小的，這個項目總會管更多的東西。但是，對于這個多項目的，項目覆蓋全國，很多項目的老總，可能隻管進度、計劃、質量、包括了外部關系，報批報建等等這些東西。

項目總，就是能搞定一切。地産人，成為項目總必備特質：

第一，要有創業精神

創業精神就是你把你自己當成老闆的角度去考慮問題，去承擔風險。這一點很多人是做不到的，就拿一份工資盡一份責任就得了。

創業其實是要付出的，做老闆是很不容易的，付出别人看不到的這種辛苦、艱辛、風險等等這些。作為一個總經理有沒有這種能力去承擔風險，這一點是很重要的。

未來我們一輩子在一個城市裡生活的概率太低了。人一定是跟着資源跟着機會走的。當你一個墨守成規的人，想離家近的人，還想做一把手的時候，那怎麼可能。連這點風險都不想冒的人是無法承擔一把手的責任的。所以選擇一個一把手，你非常容易判斷他是否具有創業精神，一旦遠一點，敢去嗎？！敢去，至少有一點勁，去都不敢去的人别用了，沒法用，但是不是創業精神。

馬雲創業的時候把房子賣了，才可以獲得一個老闆的身份，這個叫做創業精神。要去喚醒一些人的創業精神，老闆、職業經理人、HR有沒有能力把創業精神喚起，把理想喚起。

每個人心中都有這個理想，隻是找不到這個土壤去喚醒，所以看看這個土壤，能不能讓他去發芽生根。

第二，要有領袖魅力

1. 願意付出

朱元璋是一個領袖，他手下有一幫神人，徐達、常遇春都是天兵天将，朱元璋是一個流氓，要飯的，那個時候還在艱苦的時候，打仗糧食不夠吃，朱元璋有個習慣，飯煮好之後，兄弟們先吃，雖然我是老大，你們先吃，你們吃飽了，有剩的東西我吃，沒有，我不吃了。這叫做領袖的精神，領袖是要付出的。

跟一個人出去，他官比我大，打車搶着買單，吃飯搶着買單，這叫做領袖精神，願意付出。

2. 身教重于言教

你讓别人幹的事情，自己能不能做到，很多一把手覺得自己了不起，藐視下屬的地位，藐視下屬的能力，讓别人不能遲到，自己先遲到，這種人不适合做一把手的，一把手得有一點自虐精神，就是慎獨的精神，哪怕我獨處的時候也能保持自己的一種水準。

3. 不要越道德和法律的紅線

讓别人看不起你。很多老闆或者是一把手确實是這樣，經常把錢裝錯了，經常把床睡錯了。這

樣的一把手都不是成功的一把手，因為他已經越過那個紅線了。所以即便是在西方國家，通奸這種事發生了，也會得到非常嚴厲處分，或者即便是不處分，他也會引咎辭職。

第三，具備專業價值

這一點是不能沒有的，就是說你是有專業，但是專業價值是有變化的。過去的十年是地産的黃金十年，黃金十年會導緻幾乎沒有一個地産項目賣不出去或者說虧損。

這樣的結果會導緻什麼呢？會導緻一把手是工程導向，什麼意思？就是說我隻要把房子蓋起來了我就很厲害，就很牛了，因為房子是不愁賣的。

所以，我們過去十年，房企80%的一把手，來自于工程副總，來自于工程魅力，他知道房子什麼地方怎麼蓋，能夠保證一些品質，能夠不那麼豆腐渣工程就好了。

① 工程能力，和施工方進行協調；

② 規劃能力，我怎麼樣能夠設計出客戶需要的房子和圖紙；

③ 營銷能力，怎麼樣把房子賣出去；

④ 财務能力，怎麼控制融資風險；

⑤ 成本能力，怎麼控制成本。

過去十年，排第一的是工程，必須強，不強這個活幹不下來，第二個規劃，規劃是給工程提供施工圖紙的。第三個是什麼營銷，财務成本重不重要，也重要，但是一把手不用那麼強。

為什麼？小企業财務成本是小的，你不用管，大企業财務成本是垂直管理的，你不用管，你隻要把這三塊管清楚就可以了，工程、規劃和營銷。

未來十年我覺得選一把手的時候專業能力順序倒過來了，成本财務先不說，跟你沒關系，垂直管理的。

第一個是營銷能力，把房子賣出去，把找到房子的賣點，知道我的客戶群是誰，才是一把手最主要的能力，德魯克寫過一本書叫做管理的實踐，說在一個企業裡面隻有兩種能力是有價值的，一種叫做創新，一種叫做營銷。所以一把手不會營銷，幹不了一把手。

第二個叫做規劃能力，是說規劃能力是跟創新有關系的，房子是小戶型還是大戶型，是别墅還是聯排，需要知道客戶需要什麼。

第三個才是工程能力，我覺得能力的方向變化是有的。所以如果我們拿着以前的标準去選擇未來的時候隻會叫做刻舟求劍，原地踏步，所以标準是有變化的。

作者：小博君；來源：博志成地産觀（ID：bonzercn）；轉載已獲授權，對原作者表示感謝。

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