文｜董潔 編輯｜喬芊

沉寂1年多後，京東七鮮又一次出現在了公衆視線。

12月22日，上任剛滿一年的新任總裁鄭鋒對外披露了七鮮的新戰略：即“1 1”，京津冀之外，大灣區将作為第二核心區域被重點挖掘。

伴之，七鮮新的開店計劃也出爐：2021年底總數達到47家七鮮超市，2022年底計劃超過70家（80%以上都在京津冀和大灣區）。新開店計劃也意味着在“低調”一年後，七鮮将再啟擴張步伐。鄭鋒在采訪中也透露，未來七鮮的選址将更多聚焦在全國知名購物中心。

與此前的策略不同，“接下來的2-3年，七鮮 99%以上的店鋪都是自營”，鄭鋒表示，“今年不是一個好時機，所有傳統零售商都面臨很大的不确定性，貿然推進合作并不合适”，不過在未來7年計劃裡，七鮮還是會有一定比例的非自營店鋪。

作為京東内部有明确對标屬性的創新項目，2019年七鮮是有過擴張和略帶激進的創新探索的。除了大店業态，七鮮在當年還推出了社區業态的七鮮生活，以及圍繞白領場景的七範兒。不過總體來看，成立4年，七鮮的發展并不算順利。

七鮮超市門店

截至目前，七鮮超市在全國開出47家門店，與對手仍存在着些許差距；七鮮生活在去年12月密集開出16家門店後，今年進入調整期，至今未開出新門店；七範兒也因為疫情原因閉店，并終止了相關探索。

與之對應的是，在3年内七鮮換了3任負責人，從王笑松到王敬再到現在的前沃爾瑪高管鄭鋒，負責人在變，思路也在變，這使得外界眼中的七鮮發展一直處于搖擺中。

不過，多位七鮮内部人士告訴36氪，鄭鋒上任後，（七鮮）内部狀态好了很多。今年4月，七鮮超市GMV同比增長超過36%，8月同比增長超過85%。其中，運營超過1年的門店同期可比GMV實現“六連漲”。到今年底七鮮的GMV将接近30億，這比去年同期的10幾億高出不少。

組織上，七鮮今年也打破了以往不同業态相對閉環的架構，采用統一的前中後台架構，并充分放權“營運、産銷、市場”等前台部門。據鄭鋒透露，目前七鮮店長與自己的彙報條線隻差一級，這有利于更高效率的決策。

對于外界的質疑，鄭鋒也坦承，京東對于七鮮從未想過離開或放棄。今年是京東全渠道戰略的沖刺年，如今已劃歸大商超全渠道事業群的七鮮，也承擔着京東全渠道增長的重要任務。

但對于一個獨立的創新業務，外界關注的兩個核心問題是：七鮮究竟想開一家怎樣的門店？差異化的競争優勢到底是什麼？本次采訪中，鄭鋒給出了他的解答。

以下為36氪專訪京東七鮮總裁鄭鋒内容，有删減：

談開店策略：京津冀和大灣區為核心，2022年底超70家

問：京東七鮮現在的門店數以及新開店進展能否透露一下？

鄭鋒：去年底25家七鮮超市，16家七鮮生活社區店，七範兒隻開了一家店，在疫情期間關掉了。今年到目前為止，七鮮超市新開了17家門店，七鮮生活還在複盤和整理過程中，從年初到現在沒有開新店。

我們目标是到今年年底新增22家左右七鮮超市門店，總數達到47-48家，到明年底争取超過70家。聚焦兩個核心區域，一是北京為核心的京津冀地區，年底及明年初開出的10家店有接近一半都在北京；另一個是以深圳為核心的大灣區，現在大灣區有11家門店，從4月開始，我們在深圳和佛山一共新開了6家門店，其中5家在深圳。計劃到2023年70-100家店，80%以上都在這兩個區域。

問：把觸角從京津冀延伸到大灣區做何考慮？

鄭鋒： 選擇大灣區是希望找到第二個增長曲線，從用戶角度看也是最匹配的。七鮮的用戶畫像是20-55歲中高收入的家庭用戶，以及初入職場的中高收入白領等。從購買能力、年輕人占比等多個維度，大灣區都是我們的首選。

京東集團本身的供應鍊在大灣區也非常不錯，很多合作的供應商都base在深圳或者廣州；整個大灣區的商業形态，政府對創新業務的歡迎程度以及政策靈活性上，都能幫助我們快速拓店。

問：西安、武漢這些區域的門店後續會慢慢放棄嗎？

鄭鋒：穩健發展吧，七鮮今年在成都已經新開了2家門店，成都 西安現在已有6家門店，武漢有2家門店；在長沙，6、7月分别開了兩家新店，所以，京津冀和大灣區之外我們目前已經有11家門店。近期,這些地區不會像兩個核心區域店數那麼多，我們會擇優選址，根據我們的能力進行拓展。

問：傾向于自營還是品牌授權或者聯營？

鄭鋒：99%以上都是自營開店，目前我們還是希望先把自營這條路走紮實了。長沙的兩個門店有一個突破，是我們跟當地的零售龍頭步步高成立了合資公司。明年适當的時候會考慮做一些合作的項目，不限于成立合資公司，目前這一部分還沒有非常具體的目标，還要看整個行業零售市場格局的變化。

記者：之前的規劃是“未來幾年自營和合作五五開”，為什麼計劃改變了？

鄭鋒：當時設想的是，從今年開始會有大批量的對外合作項目，但2020疫情持續到現在，所有的傳統零售商都面臨很大的不确定性。這個過程中貿然推進合作并不合适，我們有意把這個節奏放緩。

七鮮超市門店

記者：七鮮的整體戰略和打法過去一直在變，有哪些經驗教訓可以分享？

鄭鋒：京東對于做七鮮這樣的全渠道超市從來沒有想過要離開或者放棄，但是過往的的确确在發展速度上沒有達到我們的預期，過去因為七鮮店數太少，所以失敗的門店會被放大，大家就會有一些疑問。當你有兩、三百家店的時候，你可能有5%-10%的店不成功，這是很正常的現象，也符合一定的商業概率。

記者：現在來給七鮮定位的話，它應該是什麼樣的？

鄭鋒：“品質零售、品質生活”我們是精選商品的邏輯，百分百的包裝食品，有大量的3R食品，提供所見即所得的餐飲服務。

記者：引流的生鮮品類跟高客單價的品類銷售占比在？

鄭鋒：生鮮品類大概50%，像酒水、家庭生活用品、基礎糧油，這部分頻次沒有生鮮高，但是它帶來的GMV整體的貢獻率是很高的。我們也做了一些研究，長期在七鮮門店消費紅酒品類的用戶，關聯的購買行為遠遠高過沒有買紅酒的

記者：整體戰略變化之外，七鮮在組織層面有什麼調整嗎？

鄭鋒：之前我們是不同業态相對閉環，各自做經營，但今年我們把架構做得扁平化，現在店長和我中間隻隔了一級，我們希望前線的決策者聽到“炮火”可以馬上做決策，而不是層層請示到北京。

第二，我們重點突出了前台部門——營運、産銷和市場，這三個團隊被加強了，總部主要是中後台部門，現在七鮮整個模式是“小總部、大門店”，我們甚至思考到明年再給一線店長更大的授權。

記者：過去是相對比較封閉的，是指每個單獨的業務都有自己的前中後台？

鄭鋒：是的，他們都是閉環的團隊，裡面都有完整的組織架構。

記者：現在全部打散了。

鄭鋒：對，現在是所有的中後台都是共享的，前線部門他們可以自主做決策，北京總部隻提供方法和研究的角度。

談經營細節：年底GMV将接近30億，短期内不會開出倉儲店

記者：現在七鮮旗下幾個業态的店鋪數據方便分享嗎？

鄭鋒：整個七鮮來講，一季度GMV同比是持平的，但持平已經是業内相當不錯的成績，因為絕大多數都是雙位數的下降。第二季度一直到9月，我們滿12個月的店鋪有10%-20%同店增長，9月份單月的同店增長達到49%，如果把全年放在一起，基本上同店增長在20%。去年底同期年銷售額隻有10幾個億，今年我們大概接近30億，未來的目标是千億規模。

記者：毛利率呢？

鄭鋒：毛利率跟去年沒有可比性，因為去年的情況是供給遠遠小于需求，商品拿出來就能賣掉，幾乎沒有損耗；第二，去年基本上不用做任何的市場營銷都能被賣掉，今年疫情趨穩之後，商業回到一個正常狀态，所以今年的整體毛利率同比改善并不明顯，但是跟2019年比還是有增長的。

記者：你剛才說的是針對整個七鮮，還是針對某個單獨業态？

鄭鋒：整個七鮮的水平。

記者：七鮮生活現在整體的銷售數據如何？

鄭鋒：七鮮生活日均銷售大概在3-4萬，毛利率不到20%，這個表現離我們設想還是有一定的差距。七鮮生活因為時間太短，我們不好對它過去的表現下一個決定性結論。我們測算過，如果到了明年銷售在一定範圍内，毛利率在一個合理水平内，門店可以做到當年盈利，這個理想模型已經很近了

記者：這個盈利模型是？

鄭鋒：300-800平米的店，日均銷售大概在四萬三上下，毛利率水平在20個點左右就能盈利。

記者：所以七鮮生活今年沒有開出新門店也是這個考慮？

鄭鋒：對，我認為七鮮生活的拓展過程需要跟我們整體戰略相結合，所謂的相結合是和七鮮超市有一個協同，作為七鮮超市的微型門店，為線下用戶提供1公裡範圍28分鐘送達服務”。下一步我們會圍繞京津冀和大灣區這兩個核心區域，在七鮮超市布局的有效半徑内來布局七鮮生活。

記者：與無印良品合作的新業态剛開業，這到底是種什麼模式？

鄭鋒：這個業态已在雙11開業，是中國第一家生鮮複合店。屬于在MUJI店内做一個食品方面的延伸，面積不大（不到兩千平）。MUJI本身是偏重于生活方式類，沒有食品，七鮮在裡面布局一個生鮮美食超市。但它跟七鮮超市不同的點在于，它主要做精加工食材，不做活鮮。

七鮮和MUJI合作業态

記者：所以是在原無印良品店裡單獨辟出一個角落，還是一個新店？

鄭鋒：開了一個新店。

記者：七鮮品類大概占到整個新業态SKU的多少？

鄭鋒：比重超過50%。

記者：這是嘗試性探索還是會常态化？

鄭鋒：我認為是可以常态化的，前期我們的研發和探索花了8、9個月的時間，比如牛肉應該怎麼切、一天中不同時段的配餐用什麼樣的料理、找什麼樣的原材料，這些其實都是七鮮獨有的能力，如果未來驗證可行我們會去常态化擴張。

記者：為此雙方有成立合資公司嗎？

鄭鋒：沒有，我們跟MUJI屬于合作聯合開店，七鮮在MUJI裡面切一塊區位來經營自己的部分。

記者：銷售單獨歸七鮮？

鄭鋒：對。

記者：現在倉儲店也很火，大家都在做。

鄭鋒：至少在未來的一年之内，七鮮内部還不會去做倉儲門店，原因在于倉儲門店需要有差異化的供應鍊和自有品牌，但七鮮自有品牌起步很晚。我們在4月30号才推出第一批自有品牌商品，12月份在新店内會嘗試做自有品牌集合店，SKU數接近200個，但這隻占了我們總SKU數的1%不到，要開倉儲會員店，自有品牌的占比要到30%，所以現在時機還不成熟。

記者：七範兒這個業态不會再做了嗎？

鄭鋒：七範兒我們在北京試了一次，碰到疫情，中間出了一些問題。七範兒的概念是非常好的，但是在引流方面，沒有生鮮的加持，它對選址的要求會非常高。我們會把七範兒的概念引入到年底要開的一些門店裡，在七鮮内部開京東酒類直營店，以白酒、葡萄酒和其他的各式酒類為主，再加上七鮮本身餐飲的能力，它是七範兒另一個概念的延伸，但未來不會以單獨的業态出現在某一個空間裡面。

記者：一家七鮮商超門店的投入大概在多少錢？

鄭鋒：一千多萬。

記者：現在線上線下占比大概什麼樣？

鄭鋒：今年至今大概55上下，我在刻意控制線上的占比。

記者：為什麼？

鄭鋒：線上占比太高對盈利會有影響，因為我們是免費配送，配得越多意味着配送成本越高，當然我們未來會考慮收取配送費，但現在還沒有。

談與集團關系：堅持自負盈虧，未來可能成為一家供應鍊公司

記者：現在整個七鮮在大商超全渠道事業群中，是怎樣的角色和定位？

鄭鋒：七鮮在全渠道事業群主要承擔兩個角色，一是整合供應鍊中台，把京東的供應鍊能力拓寬；二，它是一個全渠道的業務，在整個京東體系裡，全渠道最重的就是七鮮業務。對京東而言，肯定希望能夠在全渠道擁有，七鮮承擔的就是這個責任。

記者：在打造供應鍊中台層面，七鮮目前已經有一些對外輸出嗎？

鄭鋒：在整個七鮮銷售闆塊裡，我們的供應鍊中台已經占了很大的比重，這部分商品七鮮已經不外采了，直接在京東采，這個供應鍊是以北京為基礎打造出來的。今年我們已深圳建立第二個商品中心，搭建另外一套供應鍊體系。

記者：未來七鮮繼續往上切嗎，成為一家供應鍊公司？

鄭鋒：會，以長沙合資公司為例，我們現在就給長沙合資公司供貨，其他零售商看到我們的商品後合作意願很強，當我們的供應鍊能力具備成本優勢後，我們就可以向外輸出。

記者：變成一個重要的盈利渠道？

鄭鋒：是的。我們現在在北京、廣州都有自己的配送中心和加工中心，我給他們的目标就是，将來它要變成一個盈利中心，從成本變成盈利。

七鮮超市門店

記者：七鮮自建供應鍊跟來自京東集團供應鍊占比？

鄭鋒：大概64開，我們6京東集團4。

記者：自建供應鍊這塊方便展開嗎，是如何一步步做起來的？

鄭鋒：我們主要跟全國最頭部的品牌商和經銷商合作，很多品牌本身也是京東長期的合作夥伴，隻是他們現在把供應鍊分成線上和線下，七鮮承接了線下的部分。七鮮整體的供應鍊主要是以北京和深圳兩個基地為主，北京的份額更大，因為華北的店數更多。

全球供應鍊層面，我們大多數的國外産品還是通過京東進來，比如澳大利亞的紅酒、智利的車厘子、新西蘭的奇異果、泰國的金枕榴蓮等，少量的我們在當地補充——在北京和華南找最頭部的經銷商，簽訂購銷協議。

記者：現在整個七鮮還是自負盈虧嗎？集團層面對七鮮現在期待是什麼？

鄭鋒：七鮮現在還不能做到自負盈虧，因為前期店面和供應鍊的投入非常大。集團層面，一是希望能持續貢獻GMV增長，這個規模不是今天的幾十億（GMV），而是未來更大的規模；第二，希望七鮮能夠跑出好的盈利模式。

記者：内部對七鮮考核的指标，哪些指标是非常看重的？

鄭鋒：最看中的考核指标是GMV和貢獻利潤，這兩個是永遠不變的。另外我們給自己訂了幾個指标，除GMV和貢獻利潤外，還有顧客的淨推薦值、不良體驗率、履約率等。另外，我們也很看重同期增長，主要針對那些營業滿12個月的門店，看同比有沒有增長，增長多少，是不是一個可持續有質量的增長。

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