便利店的市場前景分析?記者｜于浩“您有一個新訂單” ，今天小編就來說說關于便利店的市場前景分析?下面更多詳細答案一起來看看吧!

便利店的市場前景分析

記者｜于浩

“您有一個新訂單。”

聽到這個聲音，小馮停下了和來人的交談，快步走到電腦前上下瞟了眼下訂單信息，開始在貨架旁邊忙碌起來。他要在騎手小哥來之前，把訂單上的所有商品分揀完成。

這是一個堆滿了商品和貨架的空間。沒有像711、便利蜂那樣明亮的裝修，兩個商品房中間打通，就組成了面積近兩百平的倉庫。這也是小馮每天上班的地方，管理進貨、整理貨架、按照訂單分揀商品組成了他每天的工作。

他按着訂單把所有商品分揀到一個塑料袋裡，然後放在了門口的架子上。架上貼着公告：“架上取件，請勿進店”。

與一般的社區便利店不同，這家名為海豚購happly shop的門店沒有線下客流——它幾乎不向線下開放，所有訂單來源都來自于線上。門店裡除了小馮之外，還有兩名店員一起負責分揀的工作。據小馮所說，這樣的動作每天要重複300多次，按照每訂單均價30元計算，這樣一家門店每天的營業額将在萬元左右，而普通線下便利店的單日營業額則多在5000元左右。

這類隻做線上訂單的前置倉式便利店被美團稱作“閃店倉”，用戶可在平台上下單，30分鐘左右就可以送達。這個孵化自閃購業務的新業态已經在北京、成都多地落地，參與者中，既有像佳美樂購、熊本等有傳統商超背景的轉型産物，也有如海豚購、小倉生活此類創業項目。

在疫情反複、即時配送基礎設施逐漸完善的大背景下，線上流量似乎再次回到了便利店行業的視野之内。“疫情搞得線下生意不好做啊，現在北京這些品牌都在往線上轉。”北京華欣超市負責人李傑難掩焦慮，“我們這行裡，大家都是競争對手。”

談及成本結構、運營經驗，從業者大多三緘其口。在這個新興的賽道裡，機遇與競争并存。

“閃店倉”新業态

在傳統零售觀念中，無論是連鎖商超還是便利店，本質都是将線下人流轉化為銷售額。因此選址成為關鍵點，人流量密度大的社區、街道是商家必争之地。

閃店倉業态則有所不同。由于如美團等平台采用LBS模式（Location-Based Service：基于位置的服務），界面新聞所走訪的多家站點大多位于社區附近，以便分配到更多訂單。

但隻接線上訂單的模式，使得商家得以在某種程度上擺脫門店線下曝光量的限制。商家會選擇以租金較低的居民樓甚至地下室作為門店站點，也無需對門店進行精裝修，節約了房租水電等經營成本。據海豚購創始人程成所說，海豚購的租金成本會控制在2%至3%。

取代房租等費用，配送成本成為此類商家除商品采購成本之外的最大成本項。小倉生活相關負責人也曾向界面新聞介紹，由于大多數用戶都沒有形成支付配送費用的習慣，履約費用大多由商家承擔，部分訂單甚至是虧損狀态。

多家門店店員曾向界面新聞透露，美團單公裡配送價約在6元左右。以這一起步價計算，對商家而言，30至50元的訂單本身的利潤空間已被大幅壓縮，單均毛利并不高。

好在足夠多的訂單量使得海豚購、佳美樂購等商家能夠拿到較低的采購價，加之所省去的房租水電成本，整體利潤率依然可觀。海豚購創始人程成此前曾透露，海豚購的坪效為普通便利店的6至10倍，“按同等營業額的商超對比來看，我們的整體利潤率并不低。”

另一方面，薄利多銷的模式也為閃店倉商家構建起了一定門檻。以足夠多的訂單做支撐，從數據方面了解用戶需求，再反向推動商品采購、開設門店、上下架等後續動作——互聯網行業的用戶經營思路開始進入便利店行業。

以海豚購為例，創始人程成曾在美團數據團隊工作，創業班子裡也包含原美團閃購團隊的商品運營、用戶運營等人員。程成介紹說，在門店選址方面，海豚購會依據數據進行以求在最低配送成本的基礎上覆蓋更多需求；在選品方面，則會依據數據區分不同品類商品的價格敏感度，在高敏感度的品類打出價格優勢。

成本與效率的競争

除類似海豚購、小倉生活這類有互聯網從業背景的創業團隊之外，傳統連鎖商超勢力也早已入局。

在北京，一家名為佳美樂購的閃店倉商家占據領先地位。據佳美樂購相關人員透露，目前佳美樂購在北京的門店單店每日訂單量約在600單左右，而大本營在成都的海豚購北京門店訂單量則為單日300單上下。

與線下連鎖商超類似，閃店倉業态下也出現了地域性的強力品牌，其背後競争的關鍵便在于供應鍊能力與商品周轉的效率。

“佳美在上新品方面的效率很高，一些受歡迎的新品類或者售罄的商品上線的都會特别快。”一位小倉生活的工作人員告訴界面新聞。在程成看來，這種能力差異是地域性的，由于目前賽道内創業項目都還很初期，所以并沒有精力去布局更多城市。從這一角度上看，與當地的供應商更熟悉是本地商超品牌的一大優勢。

競争的另一個關鍵點在于商品周轉的效率。對于以高坪效取勝的閃店倉模式而言，商品周轉率是維持商業模式成立的關鍵。

在物流環節，小倉生活選擇在重點城市北京建立中心倉，以此來提升采購商品在内部的物流效率。據相關人員介紹，這一模式已是行業标配。

在交易環節，海豚購則選擇減少商品SKU數，盡可能以較少的SKU覆蓋更多場景。對于關注線下場景的商超而言，由于顧客群體很多元，對商品的喜好、價格接受程度相似度很低，因此超市往往會推出更多SKU以滿足顧客的不同需求，一家線下超市的SKU數約為2萬左右。

而據程成所說，目前海豚購的SKU數在3500左右。“我們每個品類對應的商品不多，但會盡量把每個品類覆蓋到，類似于Costco的精選模式。”在篩選SKU的過程中，過往的銷售數據、商圈内的供需情況等因素會成為标準。

但令人惋惜的是，在這場薄利多銷的競争中，沒有足夠進貨量的街邊小型便利店已被排除出局。北京一家便利店主告訴界面新聞，小店進貨大多從二級批發商處拿貨，最初的進價已經比大商超高很多——一款進貨價8元的挂面，他曾在旁邊的超市裡看到10元3袋的标價。這種差距下，小便利店很難再去承擔額外的配送和營銷費用。

大廠入局即時零售

美團到家事業群總裁王莆中曾于今年9月份預測，未來即時零售市場規模有望在5年後達到萬億，交易用戶規模也能達到5億。京東小時購品牌發布時也曾引用艾瑞咨詢研究表示，中國即時零售市場規模預估到2024年将接近9000億。

“30分鐘内萬物到家”這一美好願景背後的巨大市場吸引着美團、京東紛紛入局。美團早在2018年就發布了美團閃購的獨立品牌。今年年初，京東小時購業務也開始試運營，并于今年9月份正式發布。

在程成看來，兩者之間的差異性在于平台的用戶心智。對于外賣起家的美團而言，平台上的用戶已經習慣于半小時左右的配送時效，因此即時配送的品牌概念已經在用戶群中根深蒂固。當美團将品類由食品轉向日用品等非食品類商品時，30分鐘左右送達的特征已無需過多傳達。

事實上，美團閃購平台上零售電商的獲客成本很低也是現狀，程成就表示由于目前獲客成本占比很少，因此當下不會過多考慮這一問題。

但是這一優勢并非長久壁壘。随着被稱作“第二增長曲線”的小時購品牌正式發布，京東已經展露出其進軍即時零售的決心，包括海豚購在内的多個品牌都表示京東方面曾與之接觸。當用戶即時消費的習慣培養完畢之後，商家資源又将成為平台競争的關鍵。

商品供應方面，據界面新聞了解到，美團會幫助渠道商直接與品牌商溝通，而在這一方面，京東在2015年也發布過協助京東便利店商家進貨的京喜通業務。不過據相關業内人士透露，兩方業務給商家提供的價值都不大，由于品牌商衡量的核心指标是銷量，目前最大的商品銷量仍在線下，取代線下批發渠道仍需時間。

同時，在即時零售生态下，消費行為大多為即時性，因此對商品本身品質的要求不夠強烈。這也使得這一生态圈内産品更新疊代的效率不高，非食品類商品的爆款較少。相較而言，以興趣為基礎的傳統電商平台更容易産出爆品。

另一方面，配送能力也是平台競争的關鍵。京東小時購選擇與達達合作，由達達承擔訂單履約與配送服務，美團則以外賣配送力量為主。但在同城配送領域，受運力資源的限制，各家的競争優勢大多需要分區域分時段來看。

“北京可能美團多一些，像在杭州的一些區域，如果發美團的話，可能等半個小時還沒人接單，”某品牌負責人告訴界面新聞，“晚上某個時段可能達達好一些，白天可能順豐好一些。”

面對即時零售的萬億市場，由于業務尚處早期，目前各家平台都尚未正面交鋒。但長期來看，如何洞悉商家需求，在用戶心智、供應鍊支持、履約配送方面做到更好，是即時零售平台必須要考慮的事。

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