最近很多公司都在做2020年的年中人才盤點。

但是，大多數企業好像每年都會開展人才盤點，但卻沒有對公司業績改善起到太多的作用，也很難得到老闆的重視和認可。

我認為很多HR從業者都忽略了一點：把組織盤點是和人才盤點割裂開了。

實際上，組織盤點是和人才盤點一起的，“組織與人才盤點（Organization and Talent Review）是對組織結構和人才進行系統管理的一種流程。

組織中的中高層管理者（部門經理以上）與HR共同就每位員工的業績、能力、經驗、潛力、緻命缺陷、離職風險、是否可跨地區調動等展開充分讨論，以确認關鍵崗位的任命、調動、繼任計劃以及對高潛力人才的個人發展計劃等。”

可見，所有的傾向都是人才盤點方向的，幾乎沒有談到組織方向的，那麼組織盤點到底是什麼呢？

所謂管理層次，就是在職權等級鍊上所設置的管理職位的級數。

現在的企業組織都有層級有結構。這樣的好處是易于分配資源、分配權力、分配利益。

各管理層次設置依據是按照不同的功能定位劃分的，簡單來說，原則是各層級的定位清晰、上下職層之間分工合理即可。

美國Sloan管理學院提出一種“安東尼結構”（Anthony Structure）的管理層次結構，即最小分為三個層次即可完成組織任務。它們是戰略規劃層、戰術計劃層和運行管理層。

戰略規劃層主要由高層領導人組織，需要視野寬廣、任期内穩定、風險擔當較高等特點。

戰術計劃層主要由職能部門的管理層構成，包括各部門經理等。該層人員主要職能是組織、計劃、傳遞和溝通等作用。

運行管理層由具體實施人員組成，承擔組織的運行或直接的作業職能。

所謂管理幅度，是指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數目。

關于管理幅度的事情，曆史記載的也較多，比較經典的是《史記淮陰侯列傳》。

有一次，劉邦和韓信讨論各個将領的能力，劉邦問他：“像我這樣的人，能夠帶多少兵？”韓信回答說：“陛下能帶十萬兵。”劉邦又問：“那麼，像你能帶多少兵呢？”韓信自信地說：“臣多多而益善耳。”

劉邦笑道：“既然你帶兵的本領比我大，那為什麼被我控制呢？”韓信說：“陛下雖然不能多帶兵，但善于駕馭将領，這就是我被你控制的原因。”著名的古典管理學家亨利·法約爾指出,合适的管理幅度應該是管理4—5名部門經理，部門經理管理2—3名管理人員，管理人員管理2—4名工長，工長管理25—30名工人。

在權責體系設計階段，可以從兩個基本權力入手，一個是直線職權，另一個是參謀職權。

直線職權也就是指揮權，在組織架構中是在直線的位置上，比如部門負責人；而參謀職權是在組織架構處在支線位置上，比如顧問，經理助理等。也有放大參謀職權形成專業的部門，在此不做讨論。

直線職權的設計主要規避兩大主要問題，一個是領導者的越俎代庖，另一個是管理者的有職無權。

在管理層次和管理幅度設計完備下，條線狀管理設計要求層級對接，戰略規劃層的直線職權到戰術計劃層為止，而戰術計劃層下達到運行管理層。

很多創業企業的老闆精力充沛，經常事必躬親。

但是管理學中提倡的合理授權行為，有利于從日常事務中解脫出來，集中力量處理重要決策，也同時有利于激勵下級，調動下級的積極性。

參謀職權的設計主要的解決問題是，秘書類的崗位為何可以權力過大，甚至引起不良企業危機等問題。

參謀職權設計時，主要是注意的是授權适度和适當控制。

授權适度是指授予的職權是上級職權的一部分，而不是全部，對下屬來講，這是他完成任務所必需的。

對于涉及有關組織全局的問題要慎重考慮，不可輕易授權；而适當控制不是在授權後不斷地檢查工作，而是在授權之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标準和适當的報告制度，以及能在不同的情況下迅速采取補救的措施。

部門是戰略實現的單元，也是職能集中分布的具體表現形式。在組織設計時，将企業分為一、二、三線部門。

一線一般是營銷部門，具備增值活動，可直接産品效益；二線部門是指技術服務部門，為增值活動創造條件；三線是後勤部門，為企業人員提供保障。

然後在資源、資金、人員進行三者的結構分配比例，有的5:3:2，有的3:2:1。

各個行業的特性是影響部門設置的差異性，同時也是組織盤點中主要考慮因素。

• 企業資源的性質和來源；
• 市場需求及發展變化；
• 産品的品類和用途；
• 工藝和技術；
• 銷售和服務方式。

對于以上五點，在組織盤點就是對五項差異的增加、細化、簡化、強化的過程。

企業組織變革原則和目标是降低運營成本，核心是從職能式管理向流程式管理過渡。

現在組織設計趨勢越來越在部門間的橫向協調上進行無縫隙的優化，GE的傑克·韋爾奇推出無邊界管理，就是想完全打破結構。

傑克·韋爾奇的想法是将各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生産、營銷以及其他部門之間能夠自由流通、完全透明。他希望以此解決生産的柔性化和機械化之間的矛盾。

很多管理學者提出“水樣組織”。

比如美國矽谷的企業組織形态基本接近“水樣組織”，員工可以用15%的上班時間做任何與工作無關，但可以激發創意的事情，一旦有了創意，其産品創意小組有非常大的自主權，由各種專門人才專職共同參與。如果成功，會立即獲得高額的獎勵。

組織盤點和人才盤點還是有很大的區别，我認為組織有自身的屬性和維度，人才盤點以人的因素進行盤活，而組織盤點應當以組織的因素進行梳理，輸出統一的價值觀和價值方案，從這些因素認清我們所在的組織，促進各項工作業務的适配性。

文 | 白睿，來源： 環球人力資源智庫

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