編輯導語：這篇文章講述了作者對于管理的體會，和經曆的三個管理階段，作者認為，團隊管理導向必須由“做事”變為“指導做事的原則”，并提出了想要推廣和重點落地嘗試的四個思想。一起來看看吧！

最近在制定11-12雙月的okr，過程中，第一次嘗試按照“用戶分類”和“用戶價值”進行框架拆分。而以往的okr，都是按照“事情的維度”進行拆分。

兩者對比，直觀感受清晰了許多，從“人等事”變為“人找事”，從“小事件”變為“大事件”，從“散點”變為“系列”。

結合過去，我第一次覺得制定okr不再是堆事情，而是像一個“固定”、有生命的框架。我覺得這個點在一定程度上算是管理上的“統一思想”。

那為什麼我會突然産生了嘗試的想法？“統一思想”又具體是什麼意思呢？

接下來，我就結合自己過去的經曆，嘗試解答下這個問題。

一、從“盯事情”，到“搭框架”，再到“統一思想”

過去5年多，我負責的業務範圍和團隊人數都在逐漸變多，而我對于管理也慢慢有了不一樣的體會。

1.“盯事情”階段

從2016年到2020年6月份，整體上算是“事情規劃”驅動。

簡單來說，就是在最初我心中就有一個藍圖，即發展到成熟階段，電商支撐體系的框架會有哪些産品線組成。而每一步的節奏，就是結合公司戰略和業務發展，沉澱中台把藍圖實現。

所以，這個階段，都是按照事情在牽引。目标很明确，人數也少，協同起來也沒有大的問題。

2.“搭框架”階段

去年6月份轉轉與找靓機融合，中台部門進行了長達近一年周期的系統融合工作。

在這個階段内，發生了兩個非常重要的變化：

1. 系統融合，有較多的後遺症逐漸暴露出來，如系統穩定性變差、新老系統兼容系統超級複雜；
2. 融合之後，團隊人數變多，新人占了一半，且兩地辦公；

造成的直接結果就是，業務與中台對接的效率降低。對外，中台的信賴度降低；對内，團隊員工的工作感受不好。

于是，在今年的三四月份，中台啟動了内建專項，其核心就是在整個機制層面搭建一些框架。

如：

• 在業務與中台對接重點，搭建平台化系統，承接業務項目需求和排查問題需求，減少業務與中台内部的接觸點；
• 将高頻打斷産研日常工作的重複工作，配置工具化，提升日常的效率和人的意識；
• 系統性進行中台全域能力梳理與培訓系列，提升産研内在的軟實力；
• 啟動一些因成本大而一直積壓的架構項目，把一些熱點問題徹底解決；
• 在每個方向設置産品運營角色，持續性跟進改善online問題；

所以，這個階段，不再是做零散的事情，而是在“搭框架”，設置一些維度牽引事情，結構化解決這個階段的效率和質量問題。

3.“統一思想”階段

為什麼會突然有這個觀點？還得從最近兩個事情說起。

第一個是，公司的産品學習小組，組織我們PM體驗了一些公司線下産品交付的流程——讓我們體會到了我們理解的“用戶第一”并不完全是“用戶第一”；

第二個是，看了公司顧問推薦的一本書《用戶經營飛輪》——仔細了解亞馬遜的亮燈工具後，被亞馬遜的“用戶第一”所震撼；

這兩個事情，讓我在“用戶第一”這個維度有了不一樣的感觸。

我受到的啟發有2個維度：

1. 狹義的用戶，即企業産品服務的産品使用者。
2. 廣義的用戶視角，即從用戶出發，關心各類用戶的需求與痛點。其中包含産品使用者、業務方、團隊内部人員等等。

其中第二點的感觸，就是本文重點要說的。

以前不同階段，很多事情都是被動發生的，即别人需要我們做什麼事情。而在真正的用戶需求洞察和價值衡量上，一直都是被動和弱參與的。也就是說，我們并未真正做到“用戶第一”。

那真正的“用戶第一”應該怎麼辦呢？我們應該主動出擊，想中台所服務的所有用戶是誰？需求與背後真正的痛點是什麼？真實價值的大與小？

說到這裡，大家可能會覺得這不是一個很正常的思維方式麼？

沒錯，在單個人員層面，一些個人素養較高的員工，是可以達到這個水平的。但是，如果是團隊呢？你如果想要團隊的每一級、每個人、每個工種角色都具備這個思維方式，就必須在思想層面達成統一。

也就是說，團隊管理導向，必須由“做事”變為“指導做事的原則”。

以前的“盯事情”階段和“搭框架”階段，其實還是不同階段解決了不同的具體問題，隻不過後者在解決問題上由點變成了線。

而“指導做事的原則”是什麼概念呢？下邊我就具體描述幾個，也是接下來我要重點落地嘗試的，大家可以理解下。

二、下個階段，要推廣的幾個思想

1. 按用戶看需求（用戶是廣義的）

這是最重要的一個思想，舉一個okr制定的例子。

之前制定okr：

• 業務視角驅動，一個個項目；
• 對項目實現的用戶需求，更多上遊業務在關心；

後續制定okr：

• 用戶視角驅動，一個個需求，以及需求對應的價值；
• 中台自己提供的終端産品，更加深入理解用戶第一；
• 中台支持的業務需求，也要穿透到上遊去理解用戶，同時自己承擔一定程度的價值判斷；

在後續制定okr的時候，按照用戶視角和價值來分析，我們發現很多事情不再依賴業務信息。我們有了更多“自主性”，且能夠發揮okr制定參與者的“主動性”，大家梳理事情起來，也更有“框架性”。

這個框架是有生命的，因為你的對象是用戶，你會圍繞他進行發散，而不再是一個個獨立的事情。

這個思想接下來會圍繞okr來進行落地。

2. 産品五步法

1. 洞察用戶：你要深入分析你的用戶，感受用戶的痛點，而不是停留在産品想當然的推測中；
2. 價值預估：任何一個産品的誕生，必然解決了某些需求。而對資源投入方來講，也需要對價值收益有個預期，體現在某些維度指标的變化上；
3. 産品設計：這個就不聊了，産品基本功；
4. 驗證産品：用戶需求match産品設計，預想的需求場景有沒有被滿足？實際的産品體驗究竟如何？這個強烈建議産品更多體驗第一現場。産品設計偏差很正常，但是對産品沒有驗證機制，沒有修正，那才是災難；
5. 價值衡量：結合實際産品産生的影響，針對第二步“價值預估”進行結果衡量，也是産品閉環的最重要一步；

以上5個步驟，理解起來并不難，但是每個步驟真正都做了的人屈指可數，而每個步驟都做到位的更是鳳毛麟角。當然我自己扪心自問，也做的不是很好。

對産品來講，每個層級處理的事情難度不一樣，但這個流程卻都适用。

根據我對過去身邊人的觀察，發現高段位選手做事都是按照這個路徑，本質其實就是閉環，往前閉環，往後閉環。

這個思想，我接下來會帶領PM重點去實踐。

3. 抓大放小

抓大放小，字面意思理解起來比較容易，就是一個人主要把精力放在盯有限的重點事情上。

但是，說起來容易，做起來就比較難。中台是中樞，在過去大部分時間，都是以業務滿意度為導向，很多需求來者不拒，也就有了非常多的事情。

接下來，一定要在這塊有所堅持，在需求層面價值判斷把好關，将有限的資源更多聚焦到“大”的事情。另外，抓大放小也要體現到責任分工上，不同層級關注自己需要關注的“大”事，也要擅于使用搭班子方式，将“大”的事情進行分攤。

這個思想，也會在接下來okr裡面有所體現。

4. 畫場景地圖

這個思想是唯一一個技術層面的思想。

B端産品很複雜，尤其是在一些重履約的場景。在産品形态上，不僅要考慮前端與後台交互、線上與線下交互、人與系統交互，同時還要面對“人”的不穩定操作，以及特殊場景對系統邏輯的特殊分支。

這時一旦有某個環節出現問題，産品就會表現出很多口碑問題、效率問題、資損問題。例如過去我們在一些線下場景，就會經常發生因各種原因找不到貨的情況。

思考解法，最終我們得出了一種可能有效的方式，目前正在進行積極的嘗試。

那就是“畫場景地圖”，也叫“場景還原”，把客觀的現況（實際流程、系統當前流程）用流程圖非常細地畫出來，體現所有角色、所有流程分支、所有關聯操作和邏輯規則。後續每一次功能的新增與修改，都可以按地圖review下全局影響，當然也可以按照地圖找各個節點去挖掘用戶痛點。

三、保障思想統一

最後，針對上述的思想，理解層面我估計大家都沒有問題。但是思想是一種思維習慣，在形成之前，我們必須有對應的機制來保障。

這個機制無它，就是過程節點反複check，結果跟績效挂鈎。

凡事不易貪多，接下來一段時間内，就聚焦以上4個思想的實踐。這也是接下來我最重要的工作。

作者：減形簡遠，産品雜談（life_pm）

本文由@減形簡遠 原創發布于人人都是産品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

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