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01

小農思維

就是自己的活，永遠要自己幹，看似很勤勞。但是永遠跳不出自己的一畝三分地兒。富人永遠考慮的是利用别人的時間和體力為自己賺錢。

小農思想簡單的可以理解為就是為滿足個人溫飽，在一小塊地上自耕自作，無約束、無協作、無交換而長期形成的一種思想觀念和行為習慣。具有小農思想的人一般具有小富即安、缺乏自律、宗派親族的行為表現。

其具體表現概括如下：

一、小富即安。有小農意識的人，其追求相對較低，隻要超過了旱澇保收，吃飽喝足略有結餘的目标，就會産生富有的感覺。

二、缺乏自律。由于小農生産方式是典型的個體行為，自家的地、自家的犁、想下地就下地，想種啥就種啥。所以，沒有規章，也不懂得什麼是制度，不需要約束，哪來的自律。

三、宗派親族。個體經營，勢單力薄，沒有組織，沒有協作，沒有利益責權的共存，自然也就沒有抗風險和抵禦自然災害的能力。風調雨順的時候養尊處優，一旦出現了自然災害和突發事件，叫天不應，求助無門。

02

對事思維

“對事思維”的企業家習慣于用對錯判斷事情本身，對能否做成并沒有進行深入的思考。在實施他所認為的“正确戰略”的過程中，實際上已經偏離了方向，企業最終功敗垂成。

曾經是國産手機領頭羊的夏新電子，在李曉忠的帶領下，成為一個落魄的電視機制造商，轉變為橫跨通信、計算機、消費電子三大領域的産業集團，靠的是“A8”奇迹。

一款手機挽救了公司，可以說是李曉忠的慧眼獨具，早期的成事思維為夏新帶來翻天覆地的變化。

然而，在經曆短暫的輝煌之後，熱衷于技術研發的李曉忠逐漸陷入了“對事思維”的困局中。一方面是他在通信( 手機、小靈通)、家電(液晶、背投、DVD)、IT( 筆記本、MP3)三大産業線上的發力，做他認為“對”的事情，而對于是否能做成缺乏深度的思考。

按照他的戰略構想，多元化是夏新未來發展的命脈，然而現實是殘酷的，僅有智能手機業務能為夏新帶來業績的增長，一個沒有業務協同優勢的夏新沒能在競争激烈的紅海中闖出一番天地。

另一方面，李曉忠過高的估計了3G手機業務給企業帶來的價值，一個不成熟的市場耗盡了夏新的最後一滴血。

過于宏大的戰略、過多投入的研發、不成熟的内部管理，讓夏新不堪重負，業績的大幅度下滑造成了“一個技術主義者的遺憾”，從自主研發的角度講，他做的是對的，但由于缺乏前提、必要和可能條件，他沒有做成。

最終成功了的事情不一定是對的，但最終失敗了的事情一定是錯的。不是錯在戰略，就是錯在執行。

03

省錢思維

一定要知道，錢是賺來的，不是省來的。人一旦有了省錢這個想法。你的腦袋就會被貧窮限制了你的想象力。因為你做的所有的情。首先想到的是如何把錢給省下來。

曾經有這樣一個寓言故事：成為富人的秘訣非常簡單，就是每天往口袋裡放入10個金币，隻拿出9個來花，長久下去，你就能成為富人。故事很簡單，三兩句就說明了積少成多這個道理，不過現實生活中的積少成多遠比故事當中的複雜！

積少成多是一種靜态思維，它既不考慮通貨膨脹，也不考慮金錢附着在人身上引起的價值變化。不考慮外部因素單純地進行積少成多，就像是坐在車裡不斷向旁邊并行的另外一輛車裡裝貨一樣。你以為努力了都是自己的，然而等你想要去收獲的時候，依舊要付出一定的代價。

可能有人看到這裡會問小簡了，你這麼提倡花錢，萬一錢花完了卻并沒有産生預期的回報怎麼辦？這當然是可能的，但體驗本身就是潛在的财富。沒有産生預期回報，隻是你暫時還未找到合适的方式變現而已。

正确的省錢方式，可以在不犧牲體驗和其他重要代價（比如更高代價的時間成本）的前提下進行省錢。比如去電影院看電影，60塊錢一張票，突然發現團購有優惠，一分鐘能搞定，而觀影體驗又一模一樣，當然可以選擇省錢。

所以要想學會正确的省錢姿勢，先得知道什麼東西是我們的成本。省了錢以後增加了哪些顯性和隐性的成本，以及收益和成本之間的關系如何。

04

對已思維

對己思維，更多的是站在自己的角度思考問題，是對良心的交待，對興趣的滿足，對名譽的重視，而較少換位思考和人際理解。

作為互聯網的先行者瀛海威，啟蒙了中國人的網絡意識，許多中國老百姓是伴随着瀛海威走進因特網世界的。然而瀛海威的掌舵人張樹新，至始至終都沒弄明白，應該給消費者什麼樣的網。曾經一位離職的部門經理評說：“為炒作新聞熱點而炒作，不考慮市場規律，這是瀛海威做好多事情的一貫作風。

一個項目提出來，沒人認真研究市場，做市場預測，不去探究其市場推廣的可能性。”可見當時的瀛海威已經形成了一種習慣性的對己思維，由此引發的“網上延安”項目的徹底失敗，“網上繳費系統”的石沉大海，“3個月拿出10個高水準遊戲軟件”的天方夜譚式構想的無情流産，也就是順理成章的事情了。

尤其是瀛海威的聯機服務實行的是收費制，更是失敗中的失敗。對此，張樹新一直沒有下定決心轉軌。抱住所謂的技術創新，而忽略市場的需求；沉溺于原有的盈利模式，而放棄新的道路的選擇，是瀛海威對自己思維的真實寫照。

05

獨享思維

窮人有好的想法，好的項目，從來不願意和别人分享。而所有的富人都知道，合作才能共赢，人與人之間要有合作。才是現在社會的一個主流。

殊不知，權力是一時的，金錢是身外的，身體是自己的，做人是長久的。天外有天，人上有人，淡泊明志，甯靜緻遠。當别人把你當領導時，不要把自己當領導；當别人不把你當領導時，你一定要把自己當領導。

06

排他思維

排他性思維是建立在權威體系下的一種思考方式。習慣在好壞、對錯、善惡之間進行排他性選擇，一旦遇到對立的觀點，就會旗幟鮮明，嫉惡如仇，眼裡容不進沙子，必擇其一。

1990年代飲料行業紅極一時的企業健力寶，其創辦人李經緯的排他性思維，不僅讓他徹底地失去了一手撫養大的企業，而且葬送了健力寶作為一個知名民族品牌的未來。他的排他性思維首先體現在他有着極強的自信，認為這款“東方魔水”戰無不勝，攻無不克，甚至能夠“沖出亞洲，走向世界”。

然而現實是殘酷的，健力寶進軍美國市場，以徹底失敗告終。另外，排他性思維産生的根本原因還在于他内心的産權情結。

一個不屬于自己的企業，李經緯無論如何都無法全身心地投入進去，他開始用“股票上市，大廈落地”的方式，以圖獲得對健力寶的最終控制權。然而三水市政府并沒讓李經緯稱心如意，而是徹底放棄李經緯，替健力寶尋找新的合作夥伴。

如果李經緯能夠用兼容性的思維考慮這個問題，實現他和政府的雙赢，或許健力寶會是另外一個局面。然而，李經緯選擇了拒絕與政府部門主動溝通，緩和關系，最終健力寶被交到了一個外來管理者張海的手中并從此衰退。

07

等待思維

就是所有的條件都具備了，我再去幹。如果有一點兒不具備。就會停滞不前。如果你有這樣的想法，那我告訴你，你會窮得特别穩定。因為所有的成功，都是在不斷積累經驗，不斷解決問題中完成的。

你是一個習慣等候的人嗎？在你的生活當中，你花了多少時間在等候呢？我所說的小規模的等候指的是在郵局裡排隊，遇到交通堵塞，在機場裡候機，或等待某人的到來或完成工作等。

更大規模的等待指的是等待下一個假期，下一個更好的工作，等待孩子長大，等待一份好姻緣，等待成功，等待掙錢，等待成為重要的人物，等待開悟。人們總是用一生來等待開始新的生活，這是很常見的現象。

等待是思維的一種狀态，意味着你需要未來，而你不需要現在。你不要你所擁有的，也不要你所沒有的。任何一種形式的等待，都讓你無意識地在你的此時此刻創造了一種内心的沖突：你不要此時此刻，你把希望寄托于未來。喪失對當下時刻的意識，會大大地降低你的生命質量。

08

自我否定思維

這種人遇到新生事物或者具有挑戰的事情。第一時間總會産生否定的想法。比如說，“我不行”，“不可能”。而且他們總喜歡拿别人的長處，跟自己的短處來比較。這樣他的自信心就會更加地蕩然無存。認為自己一無是處，做什麼都不行。

自我否定的常見的4個思維誤區，它們分别是：

忽略微小決定、

陷入完美主義、

凡事習慣找借口、

決策誤區。

第一個誤區是忽略微小決定。比如習慣性拖延，故意挑起矛盾等，這些決定雖然不起眼，但其實卻對我們的生活質量産生了很大的影響。想要解決這些問題，就需要我們發現自己的行為模式，進而找出解決問題。

第二個誤區是完美主義。它不僅影響我們愛自己，還會誤導我們對周圍人表達愛，比如對伴侶和孩子太過嚴苛。試着放下完美主義，懂得欣賞自己和他人，我們也會相應地減少自我厭棄行為。

第三個誤區是凡事找借口。其實這是我們的一種逃避行為。需要我們正視自己，然後慢慢地改正。

第四個誤區是影響決策：

實證性偏差。實證性偏差是指我們很容易對人或事産生偏見，從而産生錯誤的認識，做出錯誤的決策。

分享消極信息。分享消極信息是我們人類從原始社會遺留下來的本能，學會有意識地尋找積極信息，會更加有助于你的決策選擇。

自以為是的理性。自以為是的理性是指我們總是誤以為自己比其他人更為理性。

09

兩級思維

兩級思維是黑白分明，是、非，對、錯有着清晰的界限，是一分為二的哲學思想，是矛盾哲學的顯現，是為人處事極限的行動。兩級思維在革命鬥争和階級鬥争中會起到至關重要的作用，但似乎并不适合企業家用于管理。

敢與萬科比肩的順馳，它的掌門人孫宏斌，是一個較為典型的兩級思維的企業家。一個讓柳傳志非常欣賞的聯想未來接班人，在取得了一些成績後，用他的兩級思維方式做出了讓柳傳志無法忍受的事情。

柳傳志在集團内部提倡“大船結構”，統一行動，分工協作，而孫宏斌對此的解讀是聯想是大船，企業部是小船，大船沉了，小船就漂起來，變成大船。而後的行動是另開爐竈，拒絕與聯想融合。

出獄後孫宏斌開始了他的創業生涯，用速度開創了房地産行業的奇迹。他所有的戰略都圍繞着速度進行，品牌打造的速度、購買土地的速度、建造周期的速度、項目銷售的速度、現金流動的速度，速度帶來的高效率讓順馳迅速膨脹。兩級思維讓孫宏斌盲目認為速度就是一切，就是企業競争力的唯一法寶。

順馳開始了旋風式的跑馬圈地，急速建造，快速銷售，将極端的速度戰略發揮到了極緻。殊不知物極必反，欲速則不達，環境突變造成的現金流的短缺讓順馳這座摩天大樓瞬間崩塌，也讓孫宏斌的順馳畫上了悲情的句号。

不過孫宏斌霸王之心不死，大約2、3年前，孫宏斌帶領的融創中國回歸一線主流房企陣營，彼時，地産商驚訝地發現，融創的市場殺傷力仍在，直到最近，孫宏斌才讓人們真正認識到，其在狼性之外，蛻變出來的低調和内斂。

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