二十年以前華為就提出：華為的追求是實現客戶的夢想。曆史證明，這已成為華為人共同的使命。

客戶是我們生存的惟一理由！既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。

現代企業競争已不是單個企業與單個企業的競争，而是一條供應鍊與供應鍊的競争。企業的供應鍊就是一條生态鍊，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。隻有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多赢，企業才能活得長久。隻有幫助客戶實現他們的利益，華為才能在利益鍊條上找到華為的位置。

華為一再強調産品的發展路标是客戶需求導向。以客戶的需求為目标，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術隻是一個工具。新技術一定是能促進質量好、服務好、成本低，非此是沒有商業意義的。華為想說明的是，技術并不像有些人那麼認為是萬能的，而是客戶資源才是十分重要的。華為認為市場最重要，隻要順應了客戶需求，就會成功。如果沒有資源和市場，自己說得再好是沒有用的。

華為緊緊圍繞着客戶關注的五個方面的内容，将這五條内容滲透到公司的各個方面。

（1） 基于客戶需求導向的組織建設。

（2） 基于客戶需求導向的産品投資決策和産品開發決策。

（3） 在産品開發過程中構築客戶關注的質量，成本，可服務性，可用性及可創造性。

（4） 基于客戶需求導向的人力資源及幹部管理。

客戶需求導向和為客戶服務蘊含在幹部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化幹部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模闆中。華為給每一位剛進公司的員工培訓時都 要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都 有可能贊成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是名牌大學前幾名的學生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。

（5）基于客客戶需求導向的，高績效的，靜水潛流的企業文化。

華為的宏觀商業模式，就是産品發展的路标是客戶需求導向，企業管理的目标是流程化組織建設。同時，牢記客戶是企業之魂，是企業的真正領導者。

華為在選拔幹部時，總是選拔那些品德好、責任結果好、有領袖風範的幹部來擔任各級部門的一把手。

那些責任結果不好，但是素質很好的人也不能提拔為幹部，一定要讓他去做最基層的工作。華為認為，他們上台以後可能會造成虛假繁榮，管理工作不會管就亂管，讓這個部門忙得昏天黑地，一個項目結果都出不來，團隊沒有戰鬥力。不能讓他們去做管理工作，他們要轉為普通崗位通過做具體工作，把好的素質轉變為好的能力和實現責任結果。就是說，你本事再大，能力再高，首先要去實踐、要去做出結果來，沒有結果不能真正認可你素質很高。人們往往把素質理解成認知能力，看重他博士、博士後或者碩士學曆，強調的是品德和工作能力，就是貢獻和結果。

對于那些責任結果不好、素質也不高的幹部，要進行清退。華為的幹部分為三種，占全部幹部30%的第一種幹部屬于幹部的後備隊，有機會到華為大學進行管理培訓，培訓優秀的人有可能在下一屆職務上給她實踐機會；最後面20%的幹部屬于後進幹部，後進幹部隊伍是優先裁員的對象，後進的希望擺脫自己後進。就拼命地往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。

層層擠壓，互相促進，這樣自覺的幹部多了，奮鬥的幹部多了，散布在99個國家的員工的自覺奮鬥，就造成了公司的繁榮。

華為強調實踐是檢驗真理的标準，從實踐中選拔幹部，不是聽你說怎麼樣，是把你過去做過的事情拿來評價，如果評價以後有領導風範，又有團隊管理能力，為什麼不能當幹部。你能夠擔任這個職務才能用你。

學曆是重要的但不是唯一的，華為在所有幹部考核表上唯一沒有設的一欄就是填學曆，都是你在公司實踐工作的評價。對于那些責任能力高的，素質還不是很好的，華為要求他多學習，要求提高自身素質，多提供一些培訓機會給責任能力好的人，但是老是不能提高素質的，華為就要他心态平和地去接受一般性的工作。

我們要優先從優秀團隊中選拔幹部，出成績的團隊，要出幹部，連續不能實現管理目标的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職；優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風範的幹部擔任各級一把手，這個領袖風範包含四個方面，就是清醒的目标方向、實現目标的管理節奏、高的素質和團隊感召力。鼓勵機關幹部到一線特别是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，鼓勵大幅度向海外艱苦地區傾斜；鼓勵專家型人才進入技術和業務專家職業發展通道；鼓勵幹部向國際化、職業化轉變。

華為确定的幹部任職标準，從品德、素質、行為、技能、績效到經驗各個方面都 有明确的要求。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術專家走，同等任職的管理者和技術專家是能夠享受同等待遇的。如果不适合做管理者，但你在技術方面很強、業務方面很強，你可以朝技術業務方向發展，然後達到與管理者享受同等待遇。華為确定了整個幹部的培養選拔機制和原則，不僅要使員工明白客戶導向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規劃上、日常的考核上… …，都貫穿一個魂，客戶需求導向。迫使員工養成其一日生活制度。華為否定以實現員工個人價值的自由文化，員工在華為改變命運的道路隻有兩條，一條是努力奮鬥，二是産生優良的貢獻。貢獻有潛在的，顯現的；有長期的、短期的，也有默默無聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報酬是以他貢獻的大小和任職能力為依據，不會為員工的學曆、工齡和職稱，以及内部“公關”做得好支付任何報酬。認知不能…必須要看态度、要看貢獻、要看潛力。幹部培養選拔的則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發展過程中，我們提倡在“上甘嶺”培養各級幹部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責任心、使命感、敬業精神，視客戶為衣食父母的員工，有良好任職能力和高績效表現的員工，敢到艱苦地區去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔責任的員工，選拔到公司幹部隊伍中來，從制度上關心女幹部的培養和成長，我們對每一級幹部的培養都考慮女幹部的比例。把具有領袖風範、高素質和團隊感召力的幹部，目标方向清晰、管理結構良好，經實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的幹部，培養為我們的各級接班人。

華為堅持幹部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機制，堅持引進一批批優秀員工，形成源源不斷的幹部後備資源開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的主級人才，加快幹部隊伍國際化進程。加強幹部和員工的思想品德教育、誠信教育，堅持不懈。華為還反對員工打牌，華為公司基本上沒有員工打牌，打牌的一定要處分。建立員工個人信息系統，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。我們要變成一個誠信社會，就要建立全體老百姓的誠信檔案。

華為在每個幹部任命之後還有個适應期，安排導師，适應期結束以後，導師和相關部門認為合格了才會轉正。另外，華為采取任期制，保證能上能下，完不成目标的要下來。選拔機制是建立一個三權分立的機制，業務部門有提名權，人力資源及幹部系統體系有評議權，黨委有否決權。就幹部考核機制來講，一個是責任結果導向、關鍵事件過程行為評價考核機制；二是基于公司戰略分層分級述職。

對于幹部關鍵事件過程行為的評價，華為都有評定的依據，不同層面的主管會去看他哪些關鍵事件以及在關鍵事件裡面的過程行為怎麼樣，高層主管和基層主管會看你哪些關鍵事件或者有意讓你在一些關鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過程中再對你體現出來的行為進行評價，然後得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果，它和幹部的薪酬是直接挂鈎的。中高層管理者年底目标完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管完成差的最後10%要降職或者調整，同時，不能從本部門提拔副職為正職；業績不好的團隊原則上不能提拔幹部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的幹部一年内不得提拔，更不能跨部門提拔；關鍵事件過程評價不合格的幹部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成華為整個人力資源管理的體系和幹部培養和選拔的體系，使得華為做任何事情都有章可依，有法可循。

（鄧玉金，資深HRD，實戰培訓師，人力資源暢銷書作者，公衆号：鄧玉金人力資源實戰，轉載請注明出處）

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