本期将介紹流程架構文件表達，分别為：流程架構圖、流程模塊圖、流程視圖、流程清單。具體内容如下說明，接下來我們一起學習。

一

流程架構圖

流程架構圖是對企業流程體系進行結構化的表達，通常采取自上而下、逐層展開的表達方式。在進行公司流程總體架構規劃時，有兩種常見的模式供企業選擇：POS（Plan, Operation, Support，即：戰略層、業務層、支撐層）和OES（Operation, Enable, Support，即：業務層、使能層、支持層）。針對這兩類流程規劃模式，對流程架構圖介紹如下說明。

流程規劃POS法

流程規劃POS法模闆和示例，如下圖所示。

圖：流程架構圖-流程規劃POS法-模闆

圖：流程架構圖-流程規劃POS法-示例

流程規劃OES法

流程規劃OES法模闆和示例，如下圖所示。

圖：流程模塊圖-模闆

圖：流程架構圖-流程規劃OES法-示例

二

流程模塊圖

流程模塊圖模闆和示例，如下圖所示。

圖：流程模塊圖-示例

三

流程視圖

流程架構圖難以充分表達出三級流程之間的邏輯關聯，對于不熟悉一級流程全過程業務的人員來說，很難理解一級流程的内容邏輯。為此，為便于開展後續的流程梳理與優化，進一步理順三級流程之間的接口關系，企業應在流程架構圖的基礎上繪制流程視圖。

有了流程視圖，就相當于為企業中高層管理者提供了一份一級流程全景圖。類似于作戰地圖，有利于全局分析與系統方案設計，為一級端到端流程管理奠定基礎。一級流程視圖繪制邏輯圖，如下圖所示。

圖：流程視圖-繪制邏輯圖

繪制方法

(1)将一級流程分成規劃層、運作層、支持層三部分。(2)将外部流程放在一級流程框之外，前段流程置于左側，後段流程置于右側。(3)一級流程以三級流程為繪制視圖的基本單位，外部流程以一級流程作為基本單元。(4)根據流程輸入和輸出關系，用活動線進行連接，來表達流程之間的接口關系。(5)流程視圖繪制時，采取先由主導者畫出初稿，然後組織一級流程相關的人員進行讨論與完善的方式。

圖：流程視圖-示例

四

流程清單

1

流程清單的梳理要求

有了流程架構圖、流程模塊圖、流程視圖，還要流程清單的原因在于：流程架構圖、流程模塊圖、流程視圖能夠展現流程的結構，但流程管理更多的要素不便于展現，如果展現過多，則影響了圖形的可讀性，相反流程清單則在這方面有顯著的優勢。

#流程清單梳理的關鍵點：

(1)嚴格遵從流程架構圖的邏輯，即一、二、三級流程必須保持與流程架構圖一緻。(2)根據不同業務場景，将三級流程進行分類，形成差異化的三級流程以匹配不同業務類型或模式。(3)複雜的三級流程進一步細化，形成四級流程清單。四級流程應當成為流程規劃最細的層級，不建議再形成五級、六級，四級以下是活動與任務了。(4)完成流程管理要素的定義。

#流程管理要素包括：

完善流程的要素：流程的邊界，流程起點（即流程從哪裡開始）和流程終點（即流程到哪裡結束）。定義流程所有者：一級流程所有者、二級流程所有者、三級流程所有者、四級流程所有者。定義流程差異化管理策略，通常分為：精細化管理、标準化管理、無須流程文件三類。

2

流程清單模闆與示例

公司流程清單模闆和示例，如下表所示。

圖：流程清單-模闆

圖：流程清單-示例

3

流程管理的策略評估

流程管理應根據流程性質的不同，采取差異化的管理策略，而不是采取一刀切的模式。企業可以将全部的流程分為三種不同的類别：關鍵流程、一般流程、次要流程，相對應的采取精細化管理、标準化管理以及簡化管理、無須文件化流程三種策略。

圖：流程管理策略評估-九宮格

從流程的重要度與使用頻率兩個方面對流程進行評估與排序。重要度評估則從流程目标關聯度、資源消耗數量、戰略相關度等方面進行考量；影響流程目标達成的關鍵成功因素的流程通常重要度高；資源消耗量大的流程通常重要度高（如：大量占用人力、财務或物力的流程）；戰略落地支撐關聯度大的流程通常重要度高。各一級流程規劃組可以采取集體打分法的方式完成流程重要度與使用頻率的評分，區分出高、中、低三檔，并将流程放置在如下的九宮格矩庫中。

(1)關鍵流程，重要度很高，是一級流程業務域關鍵流程，其表現直接影響了一級流程的績效，需采取精細化管理的策略。需要精細化管理的流程，通常會體現在：流程梳理、流程審計、流程績效評估及流程優化全過程中，主要會表現在：流程設計的精細化(如：對關鍵節點進行展開，形成詳細的操作程序，制訂每一個任務與動作的管理标準等)、知識管理的精細化、審計頻率、績效評估的精細化等。

(2)一般流程，重要度一般，流程管理采取标準化管理策略，更強調關鍵節點的管控，管好流程績效及關鍵節點即可，給操作人員更多的發揮空間。

(3)次要流程，由于流程成熟度低，或專業性高，沒有辦法形成固定的程度或規則；或者由于流程的重要度低或發生頻率太低，不值得去建立流程進行管理。對次要流程可以采取簡化管理（如：隻需要制定一個簡明的流程操作示意圖或管住關鍵的表格或模闆）；甚至可以不需要進行流程梳理，不需要建立相應的流程文件，可以通過定義職責、明确輸出要求，管理操作人員能力等方式去管理。

注意

流程管理策略九宮圖工具輸出的結果不能簡單僵化地套用，在完成九宮格繪制之後，流程規劃人員要回歸到分類目的與本質去思考，本質是：對流程要分類管理，将有限的管理資源投放到關鍵流程上，同時對于不具備流程管理特性的流程，則無須采取流程管理模式。所以，流程規劃要去判斷九宮格的套用結果是否準确，區分出來的策略類别是否符合業務流程的本質，如果有問題，一定要根據管理者經驗去調整。

4

流程清單梳理注意事項

不管流程處于哪個層級，對于特定流程的客戶而言，必須要有一個完整的産出，尤其是對于加工處理對象要有完整的加工，不能夠中斷，不能夠将一個完整的過程分開。

從流程圖繪制來看，如果流程圖繪制太複雜，影響了閱讀，此時建議考慮對流程進行分類或分段，以便于流程操作的業務管理。隻要不影響閱讀，盡量使流程能夠端到端，如：對于中小規模企業而言，合同從談判到簽訂可以是一個流程，對于大規模組織，可以考慮分成：合同談判、合同評審、合同簽訂三個流程。如果流程中某些活動相對獨立，且會被其他流程所共享調用，則建議将這部分做模塊化設計，以便于共享，減少重複設計的工作量。

小結

流程架構規劃采取的是“頂層共享、底層差異”的原則。在流程架構圖、流程模塊圖、流程視圖編制階段，忽略了不同業務單元、不同區域、不同業務模式的差異性，而梳理流程清單是底層差異化的過程。因此，流程清單梳理過程中，一級流程所有者應邀請内部不同的業務單元(如：事業部、産品線)、區域、業務模式代表都參與進來。對基于常見業務場景下梳理的流程清單，以分析是否能夠滿足自己所在業務場景的需求。

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