行業規律都有互通性。本文雖然講的是便利店行業，但是個人認為：凡是線下實體店都有着類似的規律，線下零售業如此、線下服務業亦如此。

那麼，線下實體店背後有哪些核心的商業邏輯呢？

1. 選址：店開在哪兒最掙錢；
2. 店鋪運營：店鋪營業過程中的拉新、回頭客、店鋪裝修、服務話術、服務流程、優惠活動等；
3. 後端服務能力（供應鍊）：供應商、倉儲物流、标準化商品研發等。研究後端服務能力的公司，一般是有着規模擴張、模式複制實力的，是奔着連鎖去的。

下文，我開始重點說第一點，第二、三點隻是和大家交流觀點：

一、選址

基于便利店行業的選址，我認為有三個核心點：

1. 人流量：人流量是開店的基礎；
2. 客群：客群是選擇經營商品的基礎（基于便利店）；
3. 競争對手：競争對手影響客流量和經營商品。

1. 人流量

關于第一點，我先放一張圖（這張圖是我最初研究便利店潛力時做的）：

舉個例子：路邊，一個便利店，來來往往的人。

稍微解釋一下：人流量指的是在店外邊來來往往經過的人；客流量是進店的人（“客”：“客人”的意思，進店的才叫“客人”）；下單量指的是花錢買東西的“客人”數量。

人流量≥客流量≥下單量，是一個嚴格的漏鬥形狀，人數層層遞減。（是不是和頁面留存的分析理論一緻了？規律都是相通的！）

如果一個地方沒有人流量，是不可能有後續的下單量的。先提前說一句，核心商業邏輯裡的店鋪運營，也可以在這張圖裡初見端倪，可以先思考下：如何提高進店率？如何提高下單轉化率？

2. 客群

客群實際上是決定你賣什麼的核心要素。

從我跑市場的經驗來看，連鎖品牌便利店（如：711、全時等）在寫字樓和社區、學校的售賣品類有些微差異：靠近社區、學校的店經常會有生活日用品（洗衣粉、洗面奶等）；而寫字樓店很少見。

零售行業很注重坪效（包括餐飲服務行業），貨架利用效率直接影響日營業額。引入第二張圖，如下：

3. 競争對手

競争對手影響客流量和經營商品。

先說一個故事，在與衆多北京小便利店老闆的接觸過中，發現他們最容易挂在嘴邊的兩句話是：現在生意越來越不好做了（對整個大環境的感知）；現在日營業額又下降了（對周邊環境的感知）。後者正是受競争對手影響，典型如瘋狂開店的便利蜂，奪走了很多小便利店的生意。

先看一張圖，競争對手對客流量的影響（很直觀）：

在連鎖便利店的沖擊下，左圖的便利店是很難有明天的！

然後，再說說對經營商品的影響，這裡核心的邏輯是差異化商品、商品毛利、坪效。

有幾個問題需要考慮：

（1）競争對手有的你沒有，你是否需要上相同的商品？（涉及商品毛利、坪效）

ps：在決定這個問題之前，首要條件就是商品毛利問題：别人有低價渠道進貨，能保證毛利，但你不一定能保證（對于公司來說也是，前文提到我司運營模式較重，所以導緻很多大流通商品沒法銷售：低毛利、價格透明、高運作成本）；其次要考慮的是拿貨架上哪個商品去替換，便利店每個貨架都很寶貴，上新品意味着下架老商品。所以，坪效問題就變成了新品比老商品更有競争力麼？

（2）競争對手有的你沒有，你是否要上同類型的商品？（差異化商品）

ps：差異化商品，主要指大流通商品的替代品，好處是價格不透明（毛利可控）、滿足追求新奇的消費者。從我接觸下來看，經營意識較強的便利店老闆對網紅商品特别感興趣，大多數時候苦于沒有進貨渠道而搓手着急，也經常有老闆找到我們，希望我們能去搞一些網紅商品渠道。

競争對手有的你也有、以及競争對手沒有的你有等2種情況就不展開說了。

到這裡，選址相關的大邏輯我講完了，重新回顧幾個關鍵點：人流、客群、競争對手。

二、店鋪運營

從本節開始，隻是和大家交流觀點。

先說我看到的一個現象：

無人便利店是一種新潮的東西，似乎在迎合當下年輕人，越來越不願意與人交流的他們，更習慣高效、買完就走的購物體驗。個人認為“迎合年輕人”不是“無人”的本質，任何形态的出現根本點都與成本有關，人力成本是零售行業的重頭之一，“減人”是零售行業未來的趨勢（包括從供應鍊端入手節約成本也是趨勢之一）。

與之相對的情況，很多便利店老闆對我說，擁有自動結算設備的便利蜂，看起來冷冰冰的，顧客經常會問xxx東西在哪兒？顧客需要有溫度的服務，像海底撈一樣。餐飲和便利店有沒有可比性？是老闆們不了解現在的年輕人，還是現在的年輕人不是我們想象中的樣子？

上述案例是從便利店的店内服務角度展開的，大家可以思考下最後三問。

接下來講下圖，隻講硬核、邏輯：

其一，是觸達（店鋪運營的基礎是以流量為依托）。

實體店，除非特殊地段（如商業中心、車站等，流動人口居多，人流量不穩定），基本上有穩定的人流量，一家店就覆蓋方圓300m的範圍。在這種限制之下，實體店似乎本能渴望将觸角延伸到300m以外。我們常見的外賣平台（如餓了麼、美團外賣等）滿足了這種需求，平台上的“商超”大入口，為便利店、超市等提供了更多銷售機會。

這背後的本質是什麼呢？流量瓶頸！不管是從線上到線下還是反過來，都是因為在某種模式下遇到了流量瓶頸，遇到瓶頸之後，就是找增量。線上瓶頸了，回到線下來；線下瓶頸了，去線上。

其二，是消費行為背後的本質。

基于線下場景，有幾個問題：

• 我為什麼要進“這家店”？（假設有兩家并排，别擡杠說因為距離近）
• 進店之後，有我要買的麼？
• 有我要買的，價格我能接受麼？
• 如果能回答這三個問題，實際上就有“進店率”和“下單轉化率”了。

這裡三個問題說的是什麼呢？

1. 如何在諸多競争情況下，吸引顧客進店？
2. 如何洞悉周邊顧客消費習慣，在貨架上陳列顧客想要的商品？
3. 如何用最高的性價比讓顧客享受到購物的快感？

一次又一次，顧客能體會到這種滿足感，他就養成了消費習慣，來你店裡的消費習慣。

其三，其他一些服務細節。

用我在生活中觀察到一些情況，抽象總結一下：經過統一訓練的服務員具備标準化、流程化的服務意識，不管是從面部表情、語氣、還是話術。比如：剛進店的“顧客您好”、出店的“顧客慢走，歡迎再來”等等看起來微不足道的幾句話，卻讓不少人體驗到了上帝的感覺。

另外一個例子是我和銷售聊天後記錄的，他告訴我之前做APP推廣的時候，他喜歡去酒吧給那裡最底層的服務人員推薦，這群服務人員從來沒有體會過被人服務的感覺，突然看到有個人對他們态度特别好、很殷勤，立馬就下載APP，而且樂意給自己兄弟姐妹推廣。

這個例子想說明的是低姿态的服務态度，有時候能讓很多人“爽”（我找不到其他更合适的詞了）。

三、後端服務能力

後端服務能力是任何想做連鎖的、規模化的企業都需要考慮的問題。

我在剛進公司的時候和同事說，我們要把便利店當成“空盒子”，隻管往裡面塞東西（商品）就行（你會發現，在北京這個市場上，當你隻需要管後端供應鍊，前端的店面租金、人力成本都不需要管的時候，多麼幸福）。

後端的幾個核心點：獲取供應商渠道、商品研發能力（自研商品）、倉庫管理能力、物流配送能力。簡單來看其實就是三點一線：供應商（or自有工廠）倉庫——>發貨倉庫——>零售店（客戶），産品流通靠物流。

我想說一下純采購模式（左手買右手賣的中間商模式），對供應鍊是弱管控狀态，很難形成規模化，如産品質量不達标、缺貨、斷貨等問題層出不窮。當然，最核心的問題是成本不可控，或者成本難以壓縮，容易被供應商牽着鼻子走。

從後端“三點一線”模式來看，幾個核心成本點：采購成本、倉庫管理成本（包括倉庫租金和貨損等）、物流成本。

采購成本是做後端供應鍊的公司做夢也想壓縮的，有一句話說：采購節省一塊錢，就是實打實的為公司增加一塊錢收入，但是銷售多賣一塊錢，可能最多給公司帶來一毛錢的收入。

所以，當采購成本成為公司痛點的時候，公司往往會考慮建立自己的工廠，研發自己的産品，或者采取收購等方式強管控核心産品的研發。好處不僅僅是為節省成本，還能增加銷售收入（自有品牌往往定價權在自己手中，毛利由自己定）。

這一節其實是圍繞供應鍊的幾個核心成本點展開，講了企業對供應鍊管理的痛點和可能發展趨勢（即從弱管控到強管控的趨勢）。

稍微延伸一點，講一點前置倉的故事（這也是後端服務能力中的一點）。

前置倉這種概念是怎麼出來的呢？

為了提高配送效率、節約配送成本，将倉庫建到離門店更近的地方。不管是京東在各地區的分倉還是每日優鮮的微倉，都是為了達到這兩個目的。本質都是讓貨離人更近，有點像之前的比較火的無人貨架，放到辦公室裡，無限縮短商品與人的距離。

提高配送效率是體驗問題（升級體驗，其實如果各公司都不升級消費體驗，消費者也不會産生新的消費偏好，沒有體驗過好的，自然不知道好的長什麼樣。）節約配送成本是真正在為企業節省成本，前者看起來沒有後者重要。

那麼，問題來了，前置倉不要成本麼？

答案自然是否定的。

那麼，建立前置倉的基礎是什麼呢？

是訂單密度足夠高！核心其實就是前置倉因高訂單密度帶來的收益大于運營成本。

建立前置倉有可能是我司未來考慮的一個方向，我司主要運營短保等鮮食産品，一直很少觸及大流通商品（上文也提到，因為大流通商品價格透明、毛利低等原因，在重運營模式下，天然會選擇高毛利的差異化商品）。

但如果能做前置倉，也許能極大擴充品類。不過很遺憾，當前北京的便利店市場還不足以支撐起前置倉業務（因為北京便利店相對較分散，訂單密度還不夠，不像上海零售業特别發達）。

以上，是個人認為後端服務能力中的幾個要點。

再回到開篇第一句話：行業規律都有互通性，本文雖然講的是便利店行業，但是個人認為凡是線下實體店都有着類似的規律，線下零售業如此、線下服務業亦如此。

産品之路就是尋求在某個點通透之後，最終全盤通透的過程。

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#專欄作家#

QJQ，倔牛的人生，人人都是産品經理專欄作家。關注電商/CRM/新零售/便利店。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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