作者 | 李冬梅、蔡芳芳

InfoQ 深度專訪“iPod 之父” Tony Fadell，全文包括視頻訪談實錄，以及精華文字整理。

編者按：

遍數矽谷傳奇人物，有 “Stay hungry，stay foolish”的蘋果創始人 Steve Jobs, 有“Life is not fair, get used to it”的微軟創始人 Bill Gates，也從象棋大師變成萬億富翁的 PayPal 創始人 Peter Thiel。當然，也有籌集資金時遭到 80 名風險投資人拒絕的 Tony Fadell，那時候的 Tony 還不知道自己會成為後來的“iPod 之父”。

1991 年 Tony Fadell 從密歇根大學畢業後，進入蘋果分拆的 General Magic 公司工作了三年，與索尼、飛利浦、松下、東芝等“General Magic 聯盟”的消費電子公司合作開發了個人手持通訊器系列。

General Magic 公司于 1990 年代在矽谷運營，在 2000 年代初停業。盡管運營時間并不長，但在矽谷，General Magic 公司曾一度被認為是矽谷中最重要的公司之一，因為正是這家公司設計了第一款智能手機的藍圖，并開創了其他現代技術，如觸摸屏和表情符号。

Tony 在 General Magic 工作了 4 年，開發個人手持通信技術。

1995 年，他被飛利浦聘用，擔任首席技術官。

又過了四年，1999 年 7 月，Tony 創辦了自己的公司 Fuse，以開發“消費電子産品中的戴爾”。他想到的設備之一是基于硬盤的小型音樂播放器和在線音樂商店。然而，為技術籌集資金這件事兒并不容易，Tony 帶着 Fuse 這間小公司在問詢了 80 多位投資人後，仍未能籌集到足夠的資金支持他繼續開發新産品。

吃了一路閉門羹後，Tony 開始轉變思路，他試圖依托其他公司繼續開發該産品。

他主張的産品理念赢得了喬布斯的關注，2001 年，Tony 受聘加入了蘋果公司，負責監督所有 iPod 硬件、軟件和配件的開發，因此他也被稱為“iPod 之父”。

2008 年，為了更好地照顧家庭，Fadell 離開了蘋果公司，重新踏上了自己的創業之路。

如今，Tony Fadell 在巴黎從事科技産業投資。在關注科技的同時，他也在努力将科技上的創新推廣至農業、環境、能源等産業上。近日，Tony 一大力作《創造：用非傳統方式做有價值的事》Build: An Unorthodox Guide to Making Things Worth Making 在中國上市，InfoQ 借此機會專訪了這位科技教父（在此由衷感謝出版社的引薦）。

《創造》這本書凝結了 Tony 在矽谷 30 多年的時間裡學到的關于領導力、産品設計、創業、如何做決策、成功的秘訣等方面的寶貴經驗，在書中，Tony 列舉了一些令人印象深刻的例子，比如創造第一部 iPod 和 iPhone 的過程。書裡的每一章都旨在幫助讀者解決他們目前面臨的問題——如何為他們的創業公司獲得資金，是否該辭掉現在的工作，屢戰屢敗後該不該放棄......Tony 認為這本書是一本名副其實的“紙上導師”。

在交流的過程中，Tony 表示他撰寫《創造》這本書的初衷，就是将那些曾經别人授予他的經驗傳遞給其他需要幫助的人，讓這些經驗生生不息地留存下去。

在 Tony 不斷“折騰”的人生裡，導師對于他的幫助非常重要。Tony 認為三人行必有我師，并不是名聲顯赫的大人物才能成為别人的導師，真正的導師并不是直接給出答案，而是努力幫助你從新的角度看待問題。

他也強調人的一生都要敢于試錯，哪怕試錯的成本是很高的，也不能畏懼。在他眼裡，低迷期反而有更多潛藏的機會，因為這時很多人都不敢向前、競争壓力會比以往更小。

以下為 InfoQ 與 Tony Fadell 的訪談實錄，經編輯。

InfoQ：我閱讀過這本書後收獲頗豐，正如您所說，這本書就像一位“紙上導師”。您在書的序言中提到，每一個有志于做出有益之事的人，都需要有也應該有一位導師。“紙上導師”當然很有幫助，但很多人也希望能在現實生活中找到一位願意持續給我們提供指導和幫助的導師，您能否和我們分享一下，過去多年對您影響最大的導師都有哪幾位？您認為什麼樣的人适合做導師？

Tony Fadell：我的第一位人生導師是我祖父。除了我祖父，我在學校裡、公司裡也有不少很好的導師。所以我覺得導師真的不用是那種聲名顯赫的人物。三人行必有我師，契機讓導師和學生走到了一起，兩個人會相互選擇。

總之，導師就是能在你身上發現亮點的人。他們一般比你年長，他們希望能做一點回饋，希望将他們曾經接受過的幫助回饋給其他人。就像我的祖父和其他導師，他們願意給年輕人機會，這就是真正的導師。

我今天之所以有機會坐在這裡接受采訪，就是因為當初我的那些導師理解我這個人和我的想法，并且願意支持我。他們從中得不到任何經濟利益。他們隻是在回饋社會，因為他們自己在年輕時、職場上或者生活中也得到過幫助，這就是互幫互助。比如我最好的導師之一 Bill Campbell，他其實對技術了解有限，但他非常知人善用。他也是 Steve Jobs 的導師，同時還是谷歌創始人 Larry、Sergei 以及其他很多人的導師。

所以導師并不一定要跟你是同行，或者是你所處行業中的專家。他們可以精通人性，可以擁有深沉的智慧。他們掌握的可能是在人際往來當中學到的寶貴知識。

InfoQ：那我可不可以理解為，一位好的導師并不是直接給出答案，而是努力幫助你從新的角度看待問題？

Tony Fadell：導師是這樣的，能幫助我們擴大視野或者找到不同的審視角度。導師還有另外一重角色，就是要對學生提出問題。他們往往能從直覺中找到正确答案。在導師眼中，最好的學生就是那些在以正确方式思考問題的人。

導師和學生會一起讨論問題和解決方案，然後導師對學生的回答給予肯定，導師的意義是讓年輕人充滿信心。畢竟導師們更有經驗，他們大體可以預判這套解決方案是否行得通。其實很多智商情商雙高的聰明人都能找到靠譜的解決方案，隻是不太确定是否行得通，缺少堅定推進的信心。畢竟這個世界的觀點實在太多了，各種各樣的說法充斥其中，往往把人的腦子搞得很亂。

InfoQ：您剛剛提到了對您最重要的導師也是 Steve Jobs 的導師。您和 Steve Jobs 共事了多久？您從他身上學到了什麼？

Tony Fadell：我跟他共事了 10 年，我們兩個人之間的交互非常多。從 Steve Jobs 身上，我學到了人要學會拒絕，學會說 No。隻有能夠說“不”，說“是”的時候才真正有意義。所以人要珍惜每一次說是和說不的機會，明确理解這背後代表着什麼。其實永遠不缺好主意，但我們總得否定掉其中的 70% 甚至 80%，然後把所有精力都集中在餘下的這 20% 身上，把它做得更好、做到極緻。

而且有時候需要真正的專注。比如已經選定了一個主意，那就把它做深、做透，别再為了其他事情而分神。不是說其他主意不好，隻是現在時機不對。

InfoQ：您遇到了很多值得信賴的導師，真是很幸運的一件事。但在現實生活中，找到适合自己的導師并不容易。在尋找導師這件事上，您有什麼經驗可以分享嗎？

Tony Fadell：我覺得可以先從尋求幫助開始，主動跟你信任的人，或者接觸過并曾經尋求過建議的人交流，别害怕向他人征求意見。當然，這種請求也可能會遭到拒絕，但隻要我們願意敞開心扉、敢于示弱，提出問題并征求意見，那麼那些你所信任的人、你欽佩的人、出色的人或者在某方面有所建樹的人，通常還是願意有所回饋的。

但這麼做并不一定能馬上幫你找到導師，我們不能急于求成，還是得花時間慢慢建立關系。這事可不像網上訂餐那麼簡單。你得跟人家真正有點交情，這樣你才能了解他們，他們也才能了解你。所以你得與導師之間建立信任關系和互動通道。

InfoQ：我們剛剛談到了導師的重要性。在您書中，您提到的另外一個關鍵内容是“試錯”。您認為人們在 20 來歲的時候應該多試錯，為什麼“試錯”很重要？

Tony Fadell：我覺得人這輩子都應該多試錯，不止是 20 來歲。從我們學說話起，就開始犯錯了，學走路時，我們也會犯錯。所以這種自打出生就有的狀況，為什麼非要刻意回避呢？隻要我們在挑戰自己，那就會一直犯錯，直到生命的終點。想要成長的人必須挑戰自己，而挑戰自己就是從錯誤中學習。想想我們為什麼到一定年齡就都學會走路了？因為我們在不斷跌倒中，掌握了走路的技巧。

InfoQ：所以您認為，我們應該永遠敢于挑戰自己，對吧？

Tony Fadell：沒錯，永遠不要害怕失敗。很多人甚至很多團隊都不願意走出舒适區挑戰自己，大家永遠在做同樣的事情，循環往複。我們已經看到很多不願挑戰自我的企業，他們都陷入了困境。

當挑戰者出現時，守舊者已經失去了承擔風險和推動創新的能力。原因就是他們太擔心會失敗。永遠要記住，人類就是通過失敗來學習的。

InfoQ：我覺得，很多人之所有不願意走出舒适圈去挑戰自己，是因為失敗的後果有時候太過沉重了。

Tony Fadell：确實，所以我們才需要對失敗進行風險優化，對吧？我們在蹒跚學步的時候，不可能也不應該指望着靠雙腳登上月球吧？我們是先學會爬，然後才學會走，之前還有學翻身、學站立之類的一個個具體過程。其中每個過程都有與之對應的風險，都是正常的。不可能哪個嬰兒突然之間就一飛沖天，然後背着降落傘出現在我們面前，對吧？這些都需要時間，不是能夠一蹴而就的事情。

所以我們才會去冒險，而且把目标設定得比自己當前的水平略高一點。所以當人們決定高空跳傘的時候，他們一定是已經完成了不少前置目标，絕不是一時頭腦發熱的結果。我們也一樣，要保證對風險水平做出正确控制，否則就是魯莽的沖動而非理智的挑戰了。

InfoQ：過去我可能會無條件贊同您的觀點，覺得人就應該選擇一些有挑戰的工作，别單純看重薪資、企業規模或者崗位穩定性。但最近幾年，疫情（Covid-19）帶來很多不确定性，許多年輕人在找工作的時候都更願意找比較穩定、薪資更高的工作，而不是去冒險。對此您怎麼看？

Tony Fadell：其實生活中的每個決定都是一種冒險，冒的是未來的險。如果你決定在穩定的企業裡找份穩定的工作，或者在沒那麼穩定的企業裡找份回報上限更高的工作，那同樣都是在冒險。也許有些人會說，我甯願拿未來冒險，也要享受當下的安全感。在選擇工作時要敢于冒險，而不是選擇能賺更多錢、公司名頭更大或者更安穩的工作。

可能眼下是安全了，但在其他方面也隐藏着其他風險，這其中總要有取舍。對于 20 多歲的年輕人來說，如果你滿腦子想的都是眼下的安全，那對未來的長期風險可能會沒有任何抵禦能力。

所以沒有哪種決策能真正徹底擺脫風險，風險客觀存在、滲透一切。大家隻需要考慮短期與長期風險，工作與生活風險，再做出最适合自己的判斷。但總之，我建議大家最好能主動把自己推進風險當中。隻有這樣，才能成長。

InfoQ：有人認為當前這個時代給年輕人的機會已經不如以前那麼多了，二三十年前（也就是您年輕的時候）IT 行業遍地都是機會，現在則不然。對此您怎麼看？

Tony Fadell：所以說什麼叫最佳時機？其實你看看三十年前的中國，在三、四十年前，機會并不算多。如今，每一家電車初創企業都有大量發展機會，每一家軟件初創公司也是。我們如今正身處氣候危機肆虐的時代，我們必須改變已經熟知的一切，所以現在才是遍地機遇。要記住，挑戰少機會才少，我覺得我們現在面臨的挑戰比以往任何時候都多。

所以在抱持一種觀點之前，一定要認真想想。在這個世界上，大企業和初創公司之内都在一刻不停地推進創新。我一直相信大企業裡也有創新，這個是肯定的。所以到底選哪一邊要看大家自己的性格，但其實機會是永遠都不缺的。

我記得 2000 年左右時來過中國，跟那時候比，現在願意承擔風險的人數和金融市場的增量都在下降。他們确實不像幾年前那麼有底氣了，但生活本就是這個樣子，起起落落的循環一直在上演，大家必須得習慣這樣的起伏震蕩。世界總是在上升和下降周期中往複，現在我們身在下降周期，但上升期還會回來。這才是客觀現實。人們必須得接受整體環境并非完美的事實，而且我還知道，投資個人和企業的最佳時機，其實就是在經濟低迷期，因為這時候别人普遍沒有信心。這時候入場最好，因為競争壓力會比較小。

所以我覺得現在的下降期其實是個難得的機會。低迷期當然不好，但大家得知道人的一生會經曆很多段低迷期，但後面還是會重歸上升。我們需要了解如何駕馭這些浪潮，因為世界既不可能永遠上升、也不可能永遠停滞。

InfoQ：沒錯，您說市場上有很多機會，我同意您的說法。但目前也有這樣一個事實——職場上 35 歲以上的開發者群體其實很難找到好工作了，他們開始思考要不要轉向管理崗。他們時常糾結，“我是否該轉型成為技術 leader？”、“我适合當經理嗎？”、“我還能不能繼續寫代碼或做開發嗎？”，對此您怎麼看？

Tony Fadell：是的，這個世界上什麼樣的人都有。有些人喜歡成為出色的工程師和程序員，他們不願意管人，這沒問題。因為也有一類崗位屬于技術負責人，他們要管的不是人，而是非常複雜的技術項目，這就把管理跟管人區分開來了。

所以大家得審視自己的内心，想清楚自己到底是要成為經理、技術負責人還是工程師。有些人能從工程師成功轉型成經理，我就屬于這一類，至少能當個合格的領導者。也有些人是偉大的工程師，他們更适合做技術領導者，而不是管人的領導者，這也是條不錯的職業道路。大家不一定非得去管人才算在組織中獲得成功。當然，組織自身的設置也得合理才行。

所以，當了經理，就沒法做程序員。但當了技術主管，大家就能繼續做程序員。經理與程序員的沖突，是他們需要建立團隊、發展團隊、管理團隊，再以高管身份指導團隊，這才是經理的職責。到這時，大家的使命就不再是編寫出好的代碼了。很多人會覺得自己是個出色的程序員，但總被人管着。隻要自己成為經理，那就不需要聽命于他人了，而成了他人需要聽命的人物，但其實大家不應該這麼想問題。如果大家真的喜歡編程，那就朝着技術領導者的路徑前進，去管技術、而不是管人。很多企業都提供這類職業路徑。人需要超越年齡的限制，而領導工作本身就是這樣一種體現。管理不是剛畢業的年輕人能做的，但随着時間推移，我們将逐漸獲得這方面能力，而且并不一定需要去管人。

我還想再強調一次，要跟着自己的内心走，做自己最擅長的事。通過觀察他人，我意識到自己是個優秀的程序員，也是個優秀的工程師。但如果做經理、負責人和設計師，我可以做得比工程師這個角色更好。我想往那個方向探索，而且一路上也冒了不少風險。這條路走得并不一帆風順，我也失敗過好幾次。但我也是這樣獲得了成長，變成了今天的自己。就是因為我願意讓自己身處風險，因為我的内心知道這就是自己的天賦所在，力量所在。但有些人的強項在于編程，我見過這樣的人，他們确實不适合去管人。

總之，别指望着自己能同時身兼出色領導者、經理和程序員這幾個角色。我在行業内工作了 35 年，從沒見過這樣完美無瑕、不作取舍的情況。

InfoQ：我們的大多數讀者都是 IT 從業者。你覺得社會上對他們存在刻闆印象嗎？比如喜歡穿格子衫、不愛說話，不擅長表達自己之類的？

Tony Fadell：他們不善社交。我覺得你說的這些，總結起來就是他們不善社交。但隻要想學習，就得跟其他人交流。學習的過程不能隻是埋頭做事，在網上看資料，更需要跟其他人交談。如果不參與交流，大家連自己的導師都找不到。

所以如果你身為開發者，那除了工作内容和同行之外，最好能跟其他人多談談，把技術價值發散開來，這就是建立良好人際關系的意義。你要保持開放的心态和社交習慣，結識不同的人，了解他們在做些什麼、聊聊你能幫他們實現什麼，并從他們的工作中學習，看看你要如何把這一切變得更好。再有，他們往往也能幫我們與專業之外的從業者建立聯系。

InfoQ：您在書中特别強調一項能力，就是要能講好故事，不管是在職場上還是在創造産品的時候這項能力都很重要。所以您認為講好故事比做好産品更重要嗎？

Tony Fadell：這兩點都很重要。我們要有能力講好關于自己的故事，讓人們對這些故事感興趣，也引導他們對自己的故事感興趣。這樣你就能聆聽他們的故事，把經驗帶回工作當中，或者從中發現新的機會。

所以我重申一下，社交的核心就是引導他人講述自己的故事，再把我們的故事講給對方聽。

InfoQ：我覺得您所描述的應該是那種性格開朗的人，他們健談、外向、善于表達自己。一般産品經理才是這樣的人，開發者好像就不太行。

Tony Fadell：最典型的群體肯定是産品經理。但我覺得任何身處經理、董事、CEO 或者其他高級職位的人，都在做管人、領導人的工作，所以他們就必須善于講故事。所以如果你想要領導大家，或者想要統一思路成為意見領袖，那就需要腳踏實地地講好真實故事，并由此引起受衆們的普遍共鳴。

InfoQ：我覺得産品經理的職責非常寬泛，他們像是個“多面手”。他們似乎需要了解一切、做好一切。好的産品經理必須能夠滿足客戶的需求，還得擅長講故事。很難想象，一個人如何能身兼這麼多技能？

Tony Fadell：歸根結底，産品經理代表的是客戶的聲音，客戶的需求。産品經理自身并不是最好的工程師、最好的銷售人員，也不是最好的營銷人員或者最好的 CEO。但他們最擅長傾聽客戶的意見，他們會觀察産品、聽取工程師的反饋、把握銷售人員的主張、聽取企業内外各方的觀點，把所有意見彙總成一個好故事。

但産品經理不一定擅長所有事情。他們也有自己的核心職能，跟工程師或者程序員一樣的，專注于做好一類工作。他們隻是更了解周遭的事物，不僅僅了解産品管理和代碼編寫，還要真正了解客戶、了解競争、了解實際情況，也了解怎樣的開發要求才屬于合理預期。産品經理得負責把這些元素通通整理起來。

産品經理确實需要了解很多，但他們不需要在具體方向上成為專家，他們最核心的技能就是理解客戶、保持同理心，确保産品開發始終保持在向客戶期望推進的正确軌道上。

InfoQ：沒錯，一位優秀的産品經理應該具備您提到的技能。但這些技能并不容易掌握。目前很多産品經理并無法真正理解客戶的想法，他們也常常為此感到焦慮。您能分享一些消除焦慮的方法嗎？如果一個人想成為一名優秀的産品經理，但不可能在剛開始就一步到位掌握所有技能，那 Ta 該如何一步步接近目标呢？

Tony Fadell：首先就是邊做邊學。專家不是天上掉下來的，而是創新的産物，是從無到有的過程。所以如果做的是前所未有的嘗試，那就沒辦法仰仗其他專家，因為這個領域的專家還沒出現呢。你得承認自己肯定會犯錯，然後不斷嘗試再嘗試。就連 Jobs 也不是做什麼都能成功。事實上，他接觸的很多東西都失敗了，但他的成功太過耀眼，甚至最終改變了世界。如果沒有之前經曆的那些失敗，他就不可能理解并創造出後來的成果。

我也是一樣。所以我們都得認清一點：别單純把失敗理解成工作沒做好，失敗其實來自我們對某些事物還不夠了解。我們不知道自己在做什麼，因為正在做的這些其實是前所未有的事物。如果我們想改變世界，就必須接受這個前提，意識到我們要做的東西之前從來沒存在過。我們不可能保證成功，我們知道自己在冒險，而且鼓勵這種冒險。别在冒險的過程中貼什麼成不成功的标簽，隻要真正努力過，失敗也是種成功。

InfoQ：不同公司有不同的企業文化，比如蘋果的家長式文化和谷歌的福利文化，您覺得企業文化有好壞之分嗎？

Tony Fadell：好壞取決于你到底想做些什麼。如果你身為技術專家，想要為其他創新者提供生産産品，那最好是建立一種能在制造流程中實施創新，不斷改進産品質量的文化。這樣每次改進都對應着一定的創新，而大部分環節仍然保持在可控範圍内。這樣就相當于是在複制的過程中，成果也在逐步變得完美。而如果是創新文化，或者身處一家持續創新并不斷提出新想法的公司，那就完全是另一碼事了。是好是壞，完全取決于你的具體目标。目标決定了文化是否合适，比如在制造業企業，制造商要求的高自動化、低成本和速度提升等目标，其實也可以算是某種創新。

但歸根結底，創新是必需的，成功也是必需的，這樣才能為客戶提供完美的可用模闆。至于那些身處領先地位，強調創新工作的企業，則需要培養一種真正的創新文化來推進探索新事物、容忍失敗、從中學習并承受可達高達 80% 的失敗比例。

而其餘 20% 的成功案例已經足夠産生深遠影響，并發展出前所未有的業務。相比之下，如果制造企業隻有 20% 的産品能夠正常交貨，那業務肯定就完蛋了。所以具體要取決于業務的性質，但兩條路線其實都有創新的存在，唯一的區别在于創新比例。但有時候，創新企業可能會像制造企業那樣運作，但這就違背了創新理念，最終導緻在市場上失去活力。

InfoQ：但很多人認為 Steven Jobs 在追求創新時甚至有點偏執了，他對優秀産品的要求特别高。記得他當初就明确要求 iPhone 必須不能用實體鍵盤。那在創新當中，我們該怎麼把握這種偏執的程度？

Tony Fadell：其實隻要問為什麼要這麼做就行了。iPhone 到底用不用實體鍵盤并不重要，重要的是怎樣把手機跟移動娛樂完美結合起來。其中移動娛樂的部分就是 iPod，生産力和浏覽網絡則要靠筆記本電腦。了解到這些，那能同時解決這兩大需求的最佳技術是什麼？我們要怎麼把二者融合起來？答案就是，最好用軟件鍵盤，而非實體鍵盤。如果把答案設定成黑莓那種帶實體鍵盤的設備，那它就太過側重消息收發需求了。這意味着我們主要考慮用戶的消息發送需求，而且為它犧牲了其他。但智能手機沒那麼簡單，它還要涉及其他很多不同功能。

接下來的問題就是，我們要怎麼在不妥協的前提下同時實現這麼多不同功能。這不是非此即彼，而是全都要的心态。所以我們發現軟件鍵盤才是正确的選擇。實體鍵盤主要關注消息收發體驗，而軟件鍵盤能同時面向多種功能。

InfoQ：我們都知道創新的意義，我們也都需要創新。但現在大家也非常強調實用主義，尤其在日常工作非常忙碌的情況下，追求創新是不是有點奢侈？大家到底應該怎麼在日常瑣碎的工作中追求創新？

Tony Fadell：保持創新的一種好辦法就是傾聽客戶的意見。不是對他們的要求照單全收，而是傾聽他們的意見。另外要始終保持初學者的心态。換句話說，不斷挑戰自己的假設，觀察新技術，看這些新成果能實現什麼、如何改變産品的運作方式，或者能不能造就一種全新的産品。最典型的例子就是 iPod 出現之前和出現之後，随身聽這類産品的命運。有了 iPod，人們就不想要随身聽了。所以最好能始終保持初學者心态，驗證自己的假設。當前處于領先地位，并不代表未來還能繼續處于領先地位。大家必須主動挑戰自己，如果不挑戰自己并借此成長，那終究會有後起之秀出現把我們徹底擊敗。

很多科技巨頭之所以被淘汰，就是因為他們太相信自己正在做的一切，誤以為自己永遠不會被擊倒。

InfoQ：您在書中提到，自己非常喜歡編程。所以您最初其實是技術人，但同時您也是一位優秀的産品經理。技術人和産品人的視角分别是怎麼看待創新的？這兩類人看待創新有什麼不同嗎？

Tony Fadell：最大的不同就是，如果一個人的智商非常非常高，那應該就能把技術工作做得很出色。但要想成為一名優秀的産品經理，你就得聆聽客戶的聲音、發揮自己的情商、理解他人的需求。而如果一個人智商和情商雙高，那就可以把二者結合起來，創造出新産品并随時保持交流。畢竟我們做的一切技術都要匹配另一端的客戶，而且必須得跟他人産生共鳴。我們可不是在給機器人造産品。我們經常會打造一些隻有極客喜歡的東西，那些技術很強的極客确實願意買。但普通客戶不感興趣，因為他們搞不明白。

所以，最重要的就是既客觀又感性，既極客又非極客，這才是正确的思維方式。隻有技術與智商和情商共同碰撞，才能造就偉大的産品。畢竟歸根結底，購買和使用産品的是人，而不是極客。普通人沒在技術院校接受過多年訓練，他們也不像機器人那樣插上就明白要怎麼用。他們是人，得考慮人的特性。

InfoQ：您分享了不少創新方面的經驗。您之前也曾在好幾家公司工作過，那這些公司的企業文化會不會影響到人們的思維方式？

Tony Fadell：肯定會。我們之前也提到，生産心态（即機械的生産流程）就是種企業文化，其中強調的是複制、不可失敗，一切必須完美無瑕。

但也有人希望對創新持開放态度，強調應該坦然接受失敗。這要求我們擺脫那種一切拿來即用的固定流程，主動擁抱那種以學習、嘗試和失敗為核心的成長文化。

這樣的人會努力探索新産品、新服務和新趨勢，關注新技術的動向。他們經常失敗，但他們願意嘗試。而不少企業其實設計出了大量固化流程，扼殺一切與流程不符的行為，而且任何沒有絕對數據支持的創新都會成為被打擊的對象。

不少企業雖然嘴上總在說創新，也會稍稍做點嘗試，但卻沒有堅定的支持意願。他們可能擔心市場反饋不好，把産品批得一文不值。如果 Jobs 在經曆之前的失敗時就停下腳步，那就沒有後來一系列成功的創新成果了。他失敗了，但從中學到了經驗，再試之下又失敗了，他就是這樣在失敗中不斷前進，直到達成最終目标。總之，如果企業的主導方針就是别犯錯，那就談不上什麼創新了。

沒有哪家企業能每次都做對。具體流程可以有所區别，但對創新的強調都是共通的。

InfoQ:：我非常贊同您在 The Verge 的采訪中提到的，技術應該用來解決已經存在的問題和痛點，而不是制造新的、原來并不存在的問題。在您看來，追求創新的同時應該如何避免制造出新問題和避免脫離實際需求閉門造車？

Tony Fadell：有時候難免會這樣，我願稱之為意外後果。有時候你并不清楚自己在做什麼，直到做完了情況才趨于明朗，因為你無法從微光中窺探到整個世界的全貌。就像我在開發 iPhone 的時候，就沒有預見到由它掀起的社交移動革命一樣。我們當初想的就是要做點手機遊戲、移動通信和網絡浏覽用例。我不知道它能掀直移動社交革命，更想不到它會改變世界。所以在拿出成果并交給其他創造者之前，其實我們是沒法做出準确預判的。所以在創造新技術的時候，沒必要做太多的分析、警惕或者擔心可能由此引發的一切。由發展産生的問題可以用發展來解決，隻要努力控制問題的影響範圍就可以了。

事實證明，隻有真正面對和接觸問題時，才能真正找到解決辦法。所以作為一家企業，遇上了真正的問題，那嘗試解決就行了。數字毒害與數字成瘾都是類似的問題。人們會用各種各樣的方式使用這些設備，我們需要通過某些機制來把握用戶的使用習慣、使用屏幕的方式、玩了多少遊戲、發了多少消息，或者是相關的其他衡量指标，為此開發相應的工具就行。

所以如果作為創造者，意想不到的後果永遠都會存在。别因噎廢食、為此放棄創新，努力擺脫意想不到的後果，或者至少幫助人們意識到自己的錯誤選擇、引導他們遠離不健康的用法就好。

InfoQ：如今的技術變化非常迅速。您是如何培養和保持自己對技術創新的前瞻性的？

Tony Fadell：我一直在讀書，也經常跟其他人交流，跟各種各樣的人交流。我相信總有興趣點存在，我想知道他們關注什麼，打算為哪些新事物投資。更重要的是，我也可以投資那些有志改變世界的企業。所以我會跟這些企業家攜手工作，他們教授我關于農業、材料學、金融等各個方面的知識。我從他們身上學到了很多。

所以對我來說，除了多讀書和保持好奇心之外，就是跟最優秀的研究員、工程師和營銷人員一起工作。他們會結合行業背景教授我知識，我也會一直堅持學習。最重要的是，我身邊總有很多特别聰明的人，他們也有旺盛的好奇心，想要用前所未有的新方式解決問題。我跟他們聊得很多，相信他們也從我身上學到了一些知識。

InfoQ：您如何看待中國的開發者、技術極客和産品經理群體？您認為他們是怎樣的一群人？

Tony Fadell：他們是創新者。縱觀這麼多有趣的觀點和事物，都出自全世界的聰明頭腦，中國也有很多很多聰明的頭腦。如今，技術和資金已經在世界各地暢通無阻。我認為人和人沒有區别，無論是中國、美國、歐洲還是南美洲，都不乏才華橫溢的人們。我也跟中國的傑出技術人共事過，他們教會了我很多。所以我願意跟任何好奇心旺盛、準備創造未來的人們交流，因為他們總是能提供一些新鮮想法。庫克大概是從 2003 年初那會開始造訪中國，并在這裡投入和開發新産品，我也從那時起跟聰明的中國同行們共事的。

這是段很好的合作關系，我從中學到了很多。

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