當代職場怎麼玩?來源：文彙報吳冬媛，我來為大家講解一下關于當代職場怎麼玩?跟着小編一起來看一看吧!

當代職場怎麼玩

來源：文彙報

吳冬媛

複旦大學管理學院企業管理系助理教授

年輕的代際人群期待在職場實現自我價值，在職業規劃方面也有着更大的流動性。所以，管理者需要思考如何為年輕的代際人群提供更為靈活的工作條件，采用更符合他們期待的管理方式。

劉聖明

複旦大學管理學院企業管理系助理教授

“Z世代”看待工作更具有辯證思維——他們其實不排除競争，前提是競争要公平，他們對待工作也是認真努力的。但他們拒絕浪費、無意義的惡性内卷和相互傷害，因此回報更應該是公平和符合個體偏好的。

袁淩梓

字節跳動旗下飛書咨詢副總裁

“90後”“00後”對自由度和被認可的需求會比“70後”“80後”更明确。他們的個體意識比群體意識更強，更多關注的是“我有沒有充分的施展空間？”“我的價值有沒有得到公司的肯定？”

王聰

商湯科技招聘經理

隻要找到了氣場契合的公司，熟練掌握各項互聯網工具、溝通能力更強的“Z世代”融入職場的速度會比其他代際更快一些。

孟孟

網易集團人才運營總監

這代人對成功和優秀的定義雖然多元，但他們還是希望自己能得到足夠的物質回報。

康怡

上海心動網絡公司人力資源副總裁

雖然這些職場新人确實展現出明顯優于前面代際的學習能力和變通性，但他們确實有不夠“成年人”的一面，比如不夠自律，有些散漫。

進入2022年，最早一批“Z世代”已經27歲了，正是初入職場的年紀。這意味着，雖然“Z世代”仍被視為“新新人類”，但出生于1995年至2009年間的他們，其代際前端已成了“真打工人”了。

統計數據顯示，中國“Z世代”人口有2.64億，占全國總人口的五分之一。而在“Z世代”打工人身上也貼着多變的标簽：一邊當着“卑微小工”，一邊又“一言不合就辭職”……不僅讓職場和企業管理者摸不着頭腦，就連他們自己有時也想不通。

那麼，“Z世代”對待工作的态度究竟有何不同？又是什麼造成了這種差異？哪種管理方式才最能激發他們的工作潛能？這期圓桌談，本報記者與《管理視野》雜志聯合采訪了多位專家學者和業内代表，暢談面對“Z世代”的到來，職場應以何種管理方式“接招”？

■本報記者 張天弛

更強成就導向

看重内心滿足和自主權

記者：說到工作，其實每一代人心中都有一個普遍的“理想工作”的形象，那麼與其他代際相比，“Z世代”心中的“理想工作”是什麼樣的？背後有哪些原因？

吳冬媛：随着“Z世代”開始步入職場，學術界也開始研究“Z世代”與其他代際的差異。其中，已有的研究主要關注了“Z世代”對于工作的期待——比起千禧一代，“Z世代”人群有着更強的成就導向。

具體體現在以下幾個方面，在選擇理想工作的時候，“Z世代”更看重工作與生活的平衡、舒适的工作環境、晉升的機會以及會對公司有着較高的道德期待。這與他們成長過程中經濟更發達、社會更公平、整體受教育程度更高有關。同時，他們也比其他代際更自信，這讓他們更希望在工作中被尊重、被傾聽，崇尚團隊精神；此外，他們也更加熱愛自由，在工作中更看重内心的滿足以及自主權。

劉聖明：有許多研究表明，“Z世代”的成就需求更強，主要體現在兩個方面：一方面是希望工作能夠實現自己的價值，換句話說，就是做自己感興趣的、覺得有意義的工作。

另一方面，他們認為實現自我價值也不隻有本職工作這一個途徑，在生活中同樣也能實現自我價值。所以他們希望平衡工作和生活，能夠有更多的時間在本職工作外追求自己喜愛的事，比如開展副業、當“斜杠青年”、參加志願活動、當Up主、說脫口秀……這些都是他們實現自我價值的方式。

“Z世代”對工作的這種态度與互聯網的發展密切相關。“Z世代”是互聯網原住民，他們從兒童時期開始就接觸互聯網，互聯網也塑造了他們不同于前代的信息環境，并提供了更加多元化的價值觀，這讓他們有了更廣泛的身份認知的途徑。在過去，工作單位可能是一個人主要的身份特征；而現在，互聯網讓“Z世代”能夠接觸到不同的人生路徑，“Z世代”可以在B站、豆瓣小組、知乎、粉絲群等以興趣愛好為基礎的社交平台上，定義自己和獲得歸屬感，在不同的平台又可以定義多重身份的自己，這也讓他們對工作價值有了更多的解讀。

康怡：同意。我在看“Z世代”的簡曆時經常發現，抛開工作，他們的生活也是很有質量的，有很多自己的愛好，這些多元化的特質也會被帶到職場中。比如，現在很多年輕人都喜歡養貓，他們跟我開玩笑說，如果有公司在入職的時候發一隻貓，那麼這可能就離他們心中的理想工作更近了一步。

記者：具體來看，他們在職場有哪些與前代不同的表現？

康怡：作為人力資源負責人，我曾經收到過這樣一條休假申請：“家裡的貓生病了，休假一天”，這樣的休假理由大概隻有“Z世代”會提出來。

另外，“Z世代”的年輕人敢于提問。以前我們總怕說錯話，或者不會經常表達觀點，但“Z世代”在職場中真是不懂就問，想說就說，也不管問出來的問題是不是幼稚了一些，或者會不會缺少上下文。例如，在我們公司内部的平台上，有的人會直接對老闆提出問題和建議。想說就說，變成了一件理所當然的事。

王聰：在工作中，他們其實很成熟，很在意個人的成長空間，也毫不掩飾自己對物質回報的要求。

袁淩梓：我的感覺是“90後”“00後”對自由度和被認可的需求會比“70後”“80後”更明确。他們的個體意識比群體意識更強，更多關注的是“我有沒有充分的施展空間？”“我的價值有沒有得到公司的肯定？”

記者：他們怎麼看待與領導、與同事相處？

劉聖明：與“70後”“80後”相比，“Z世代”對組織中權力分配的不平等接受度更低，他們在職場中更加追求尊重和平等，不希望領導高高在上地發号施令，而是更多的充當輔導者、培養者和支持者的角色，幫助和激勵他們完成工作。

此外，他們在工作中也更追求“邊界感”，與同事、領導之間都會有意地保持一定的邊界和距離，讓工作和個人生活的界限泾渭分明。

王聰：他們通常不懼權威，會非常大膽地捍衛自己的權利，也不會害怕跨職級的溝通，隻要他們有需求。

孟孟：在職場中，“Z世代”很自我，他們不再相信權威，大咖對他們不一定有用，他們反而會比較在乎的是懂他們的人，這種懂可能隻是在某個小點上和“Z世代”有了鍊接，就會立刻被引為知己。“Z世代”并不是“你是領導我就聽你的”，他們更信任理解自己的人，才會從内心接納你。

記者：他們更偏向從工作中得到什麼回報？

康怡：一方面是物質，另一方面是認可。他們希望自己做的事能被公司看見，而不是做一顆默默耕耘的“螺絲釘”。比如，我們公司今年頒發優秀員工獎的時候，總裁走到每一個獲獎員工的工位上給他們頒獎，還給他們每人剪輯出一段15秒的小視頻，滿足他們發朋友圈的需求，受到了員工的一緻好評。

王聰：現在的年輕人比較現實，錢依然是留住他們最有效的手段之一。同時他們也會有競争的焦慮感，你要讓他知道在公司是有成長空間的，自己的身價會越來越高。與業界大牛的交流機會和培訓課程對他們來說會有一定吸引力。

劉聖明：可以說，“Z世代”看待工作更具有辯證思維，他們既仰望星空、追求理想，又腳踏實地、認真務實。這體現在，他們其實不排除競争，前提是競争要公平，他們對待工作也是認真努力的。但他們拒絕浪費、無意義的惡性内卷和相互傷害，因此回報更應該是公平和符合個體偏好的。

記者：上司畫的“大餅”——長遠規劃對他們還有用嗎？

劉聖明：其實也不是所有的“餅”都不可行。公司規劃的長遠圖景也是能夠激勵他們的，但這張“餅”要有實際可行的方向和有效的實現方法。“空頭支票”在他們這兒是行不通的。

這背後是他們日益增強的獨立精神。與前代相比，“Z世代”有更強的獨立思考能力和質疑能力，這也與他們可以在網絡上接觸到更多的信息有關，他們不再人雲亦雲，也不會聽之任之。

孟孟：這代人對成功和優秀的定義雖然多元，但他們還是希望自己能得到足夠的物質和回報。

康怡：他們其實并不抗拒工作，隻要環境是他們願意接受的、他們喜歡的。

王聰：“Z世代”在工作中能做到很多事情，但做與不做，其實他們有着自己的考量。一些年輕員工做了很多工作，做決策被領導批評，他會發現試錯的成本很高，或者覺得領導并不贊同他的想法，那麼後面他就不會願意做決策了。

要赢得“Z世代”認同

關鍵在氣場契合

記者：可見，“Z世代”對工作有着獨特的态度和看法，這也給企業管理提出了新的要求。那麼，面對這屆“不好帶”的年輕人，什麼樣的管理方式才能帶好他們？

吳冬媛：年輕的代際人群整體更關注自我，有着積極的自我認知，期待在職場實現自我價值，在職業規劃方面也有着更大的流動性。所以，管理者需要思考如何為年輕的代際人群提供更為靈活的工作條件，采用更符合他們期待的管理方式。基于以往研究，我總結以下幾點建議，供企業管理者參考：

首先，為“Z世代”員工提供真實全面的工作介紹。正如前面所提到的，“Z世代”更關注自我，對工作有較為明确的期待，真實而詳盡的工作介紹可以讓他們更好地判斷個人、工作以及企業的匹配性，避免入職後，實際工作與他們預期不同而離職。關于工作的介紹，可以包括以下幾個方面：核心工作職責、工作時長、成長學習機會、晉升機會和企業文化等。而不真實的工作介紹，比如将“996”僞裝成朝九晚五，會增加員工入職後心理期待被打破的概率，導緻消極的工作态度，甚至做出離職的決定。

其次，在工作中以平等尊重的方式對待“Z世代”，并為他們提供職場中的成長機會。企業應該考慮“Z世代”員工的學習成長機會以及職業發展路徑。這些學習機會包括正式和非正式的培訓，安排部門内更資深的員工當導師，多種多樣的具有一定挑戰的工作機會，以及和同行的交流等。職業發展路徑應包括較為明确的晉升标準和計劃等。

劉聖明：對領導者而言，在角色上，他們要做好支持者和溝通者，給“Z世代”提供展示自己的平台；在心态上，以尊重和更加平等的态度與年輕人相處；在管理上，可以采取更多的授權型管理模式，讓他們為自己承擔責任，同時對他們實行更個性化管理，允許年輕人表達自己的觀點；最後，領導者還可以通過與年輕人交流，發現共同的興趣愛好，當領導者跟年輕人有更多共同話題時，會更容易取得他們的認同。

王聰：随着“Z世代”進入職場，如今企業管理的主動權正逐步從公司向員工傾斜。例如，考慮到年輕人更容易接受短視頻，我們公司的入職培訓課程拆分成了若幹的小課程，每節課時間控制在15分鐘之内。因為一旦培訓超過半小時，他們就開始神遊了。

康怡：雖然這些職場新人确實展現出明顯優于前面代際的學習能力和變通性，但他們确實有不夠“成年人”的一面，比如不夠自律，有些散漫。

王聰：實際上隻要找到了氣場契合的公司，熟練掌握各項互聯網工具、溝通能力更強的“Z世代”融入職場的速度會比其他代際更快一些。為了讓年輕人和職場更“合拍”，我們采用的策略是“制度上做減法，文化上做加法”，通過公司的環境氛圍塑造調節“Z世代”和公司管理者之間的節奏。需要注意的是，這些都要落到實處，因為他們更多是看你做了什麼，并不會太在意你說了什麼。

記者：既然氣場契合這麼重要，那麼企業怎樣去打造這樣的氣場？

劉聖明：要想打造這種氣場，企業要在更加自由的管理氛圍外，還要關注員工的愛好，比如前面也有提到，當“鏟屎官”的年輕人越來越多了，考慮到他們的這種愛好，一些公司推出了寵物友好計劃，讓他們可以帶自己的“貓主子”來上班。其實，這并不僅方便了他們照顧寵物，更重要的是讓他們覺得，“公司是關注我的愛好，是為我着想的”。

除此之外，給年輕人搞團建，也不要再搞老一套的踏青春遊了，可以以他們的興趣為導向，比如可以組織喜歡二次元的員工去漫展，或者一起去玩個劇本殺等等。

記者：除了關注他們的興趣愛好，還有什麼手段？

劉聖明：互聯網是個很有效的手段，在對“Z世代”的管理上，企業應該更加開放地擁抱互聯網，融入年輕人的圈子。現在年輕人都喜歡在網上分享自己的生活，一些vlog（短視頻）就是以“大廠”員工的一天為主題展開的。從這個角度而言，要想讓年輕員工産生歸屬感，就要讓公司成為他們願意向外展示的平台，成為他們驕傲的“标簽”。

如果年輕人發現自己的公司在網上“火”了，那麼他們很大概率會因此增強對公司的認同感。比如，中國電信、中國聯通、中國移動等官方賬号在B站上“挑戰全網最甜書記舞”，天眼查在知乎上的賬号用拟人形象“天眼妹”，軟萌又活潑，收獲了一批粉絲，這些“神操作”都會增加企業對年輕人的吸引力和認同感。

盡管“Z世代”在大衆眼中是“新新人類”，但他們與其他代際還是有很多共同點的。抽象點說，一個人喜歡什麼樣的公司，要看這家公司能否實現他所看重的，不管是金錢、地位還是抽象的意義和價值。那麼，放到互聯網背景中，年輕人們希望在互聯網上受到認可，自然會對“火出圈”的公司産生認同感。

記者：除此之外，在管理上，技術還能幫什麼忙？

袁淩梓：技術還能在管理上發揮優勢。比如，因為互聯網時代的年輕人對于信息溝通是否順暢有很高的期望，所以我們有了内部溝通平台“飛書”。

同樣是圍繞年輕人表達自我的需求，傳統的組織可能會開設一個董事長信箱，或者在會議最後給年輕人幾分鐘發言的機會，而利用互聯網技術，可以建立起一個“文檔文化”——比如今天部門要開一個會，主管可以把待會兒要講的内容事先做成一個文檔，發給所有參會的人，大家可以在上面提出自己的看法，實際上是給了年輕員工更多表達的渠道。

此外，運用互聯網技術搭建起的平台也讓跨部門協作更方便，不用跟自己部門負責人彙報再由他轉接給另一個部門，而是實際需要對接工作的員工可以直接在平台上對話，這樣減少控制的信息交流，更有利于激發員工的創造力。

記者：我們也注意到，互聯網技術對公司來說，其實也是把雙刃劍——公司可以利用在互聯網上立“人設”吸引求職者，也有一些員工在網絡上吐槽公司，發黑料，讓公司出現輿情危機，管理者應如何利用技術呢？

王聰：沒錯，熟練運用各項互聯網工具基本是每個“Z世代”自帶的技能，加上更開闊的知識面，幫助他們在思考、做決策時表現得更成熟。當然，他們也更不受控，是考驗公司管理能力的雙刃劍。

劉聖明：我對公司管理的建議是，面對吐槽和黑料，與其掩飾、否認，不如坦誠、積極改正、甚至有時候也可以用自嘲，就像大禹治水一樣，堵不如疏。同時，也可以在公司内部搭建起溝通社區，挖個“樹洞”，讓員工們在上面抒發情緒。

雖然不反對員工吐槽公司，但值得注意的是，現在網絡傳播速度很快，為了避免虛假信息的傳播，或公司機密、客戶隐私等洩露，公司要以制度來落實信息安全和隐私保護。比如，可以将保護隐私的相關規定納入員工的職業培訓中。

把代際差異轉化為互相補充的優勢

記者：除了“Z世代”，職場中還有很多其他代際的就業者，不同年齡段有着不同的喜好和行為模式，企業應如何平衡不同代際之間的管理？

劉聖明：面對代際之間的沖突，保持公平是非常重要的。公平包括分配公平、過程公平和人際交往公平。

先說過程公平和人際交往公平吧。過程公平是決策制定過程的公平開放，人際交往公平是不同代際之間的員工平等、互相尊重、包容地進行交往。

而分配公平，也是現在矛盾較多的點，通常我們會聽到老員工的吐槽，“辛辛苦苦幹了這麼多年，工資還沒新入職的小朋友多”，諸如此類。我們應注意，公平不是平等，在薪酬上保持平等要考慮到不同代際員工進入公司時，公司所面臨的環境是不同的。例如在薪酬上，随着GDP的增加、行業平均水平的變化，新員工入職時的市場平均薪酬就與老員工入職時不同。而在管理上，公平并不僅是工資多少的問題，公司可以用多樣化的方式，通過在福利上的調整等方式，對老員工進行支持，讓新老員工都感到公平。

吳冬媛：雖然“Z世代”在工作态度、價值觀和行為上與前幾代人有所差異，但在嚴格的研究流程下，研究者們發現這些差異并沒有人們日常談論的那麼誇張。所以，無論是管理者還是老員工，都應該抛下對“Z世代”的偏見，以更包容和更積極的心态與年輕人共同工作。

劉聖明：同意吳老師的觀點。公司也應為不同年齡段、不同世代員工搭建交流的平台，讓他們産生同理心，打破隔閡。

更重要的是，企業的發展需要凝聚起所有員工，就需要樹立共同目标。用大家廣泛認可的共同目标來引導不同世代齊心協力，把代際差異化沖突轉變為互相補充的優勢。大家勁往一處使，公司這艘大船才能開得又快又穩。

圖像處理 王梓含 頭像素描 張旭箐

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!