一，HR存在價值：

1、打造組織核心能力和NB業績

2、人力資源傳統分為六大模塊，如今，大型網絡公司等開始人力資源三支柱模式的應用，何為三支柱，請看說明：

三支柱：COE\HRBP\SSC

二、三支柱：

1、三支住通常指：COE-HRS（方案專家）、HRBP（業務夥伴）、SSC（人事服務）

2、總部定位COE，門店/項目定位HRBP，分子公司SSC

三、職能定位

1、COE，人力資源研究，專家支持，需要專才

2、HRBP，業務部門專業支持，需要通才

3、SSC，流水化，高專業性工作方式

四、COE介紹

1、HR工具研究，HR專題研究，HR标準研究；總部級、公司級項目的推進；

2、服務于老闆、組織績效、組織變革、組織結構與優化、職務職位體系、工作流程優化與搭建、領導力發展（領導力模型、幹部管理）

3、文化設計和落地

4、薪酬和績效的項目：考核的項目、激勵體系、分配的标準

5、學習與發展：核心崗位課程

6、要求：總部的HR必須懂業務。業務模式，業績模式-收入、利潤，組織變革-發生變化、調整

7、素質：模塊專家、HR項目專家、組織變革專家

8、分公司做過運營，再做人力資源專家；不限來源于人力資源行業

五、HRBP介紹

1、服務業務的老闆，提升業務單元的績效

2、核心：像個醫生，診斷開始，問題出在哪，提供方案，落地，更多強調一線業務的敏感、落地體系。

3、診斷-治療-開方-康複

政委角色、HR業務專家，要求綜合素質模闆強、業務變革專家，一個業務單元如何變。

4、素質：懂業務、全模塊HR操作落地、高情商

六、SSC介紹

1、把一些操作性比較好的工作，集合起來。

2、要求：不能太分散、快速處理業務

3、統一平台、辦理外包、快速處理

HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業知識中心或人力資源領域專家），精通某一領域的人力資源專家，為業務單元提供人力資源方面的專業咨詢。

定位：HR的領域專家，确保設計一緻性，建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務業務提供技術支持。

包括人力資源規劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效管理制度設計、薪酬設計和調查等專業性較強的工作，同時幫助 HRBP 解決在業務單元遇到的人力資源管理方面的專業性較強的難題，并從專業角度協助企業制定和完善 HR 方面的各項管理規定，指導 HRSSC 開展服務活動。

通常扮演如下幾個角色：

• 設計者：運用領域知識設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并持續改進其有效性；

• 管控者：管控政策、流程的合規性，控制風險；

• 技術專家：對HR BP/HR SSC、業務管理人員提供本領域的技術支持。

對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業務線的複雜性， HR COE需要為不同的地域/業務線配置專屬資源，以确保設計貼近業務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以實現在全公司一緻的框架下，允許業務所需的靈活性。

HRBP（Business Partner 人力資源業務合作夥伴），溝通協調八面小能手的人力資源業務合作夥伴

HRBP既要熟悉HR各個職能領域，又了解業務需求，既能幫助業務單元更好的維護員工關系，處理各業務單元中日常出現的較簡單的HR問題，協助業務經理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。

同時，HRBP也能利用其自身的HR專業素養來發現業務單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出并整理發現的問題交付給人力資源專家，采用專業和有效地方法更好的解決問題或設計更加合理的工作流程完善所在業務單元的運營流程。

通常扮演如下幾個角色：

• 戰略夥伴：在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行；

• 解決方案集成者：集成COE的設計，形成業務導向的解決方；

• HR流程執行者：推行HR流程，支持人員管理決策；

• 變革推動者：扮演變革的催化劑角色；

• 關系管理者：有效管理員工隊伍關系。

HR BP往往貼近業務進行配置，通過“指導員配到連隊”，确保管理人員得到有效支持。業界往往根據BP/全職員工服務率配置BP；不同的組織HR對業務的支持程度和業務的複雜度不同，BP服務率存在差異。

HRSSC：HR-SSC（Shared Service Centre共享服務中心），穩打穩紮做好基礎服務工作的人力資源共享中心，将企業各業務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統一處理

比如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢服務等集中起來，建立一個服務中心來統一進行處理。

定位：HR的标準服務提供者，确保服務交付的一緻性，提供标準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率。

通常扮演如下幾個角色：

• 員工呼叫中心：支持員工和管理者發起的服務需求；

• HR流程事務處理中心：支持由COE發起的主流程的行政事務部分（如：發薪、招聘）；

• HR SSC運營管理中心：提供質量、内控、數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持。

HR SSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR服務目标群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為此，HR SSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。

4 HR三支柱模型的适用條件

并非所有的企業都适用于三支柱模式，但這個設定不影響其他類型企業按需轉型，按需去發展适應本企業的單個HRBP，而完整的架設三支柱模式的公司，适用條件主要有：

1）企業具有一定的規模：企業有龐大的下屬子公司或者機構，員工數量衆多；各子公司或分支機構中均設立人力資源部，且各人力資源部均重複性的設立了很多職能相似的部門；

2）人力資源活動的相似性：各子公司或下設機構的人力資源活動有較高的相似性，可以将某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統一處理；

3）公司高層領導的重視度：高層領導重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業競争力的願望。

對于中小公司來說，可以借助這個三支柱模型，把公司的人力資源服務組好，在一家中小型企業，基本是隻有1名HR，甚至隻有一個3人編制的綜合辦公室，負責行政人力工作，沒有專職的HR。這種情況下，綜合辦公室所從事的就是SSC的功能，日常事務類服務工作。老闆承擔起了COE的角色，為企業制定規則（雖然可能以綜合辦公室的名義發出去，實際都是老闆說怎麼定，辦公室代筆）。業務部門的負責人承擔起了HRBP的擔子，所有項目的執行落地都需要他們去推進。這個角度看，好像也很像三支柱嘛。

5 HR三支柱實操流程建議

01 招聘

COE：根據企業每年的戰略目标，制定年度的招聘計劃；整合招聘渠道；選擇适合本企業的招聘方法；設計并優化招聘流程；監督招聘過程等；

BP：與所在的業務部門經理确認招聘需求；拟定具體的崗位職責和任職要求、薪資待遇；協同用人部門經理面試、确認最終錄用人員；協助新錄用人員準備報到事宜；

SSC：根據BP送達的招聘信息，選擇合适的渠道發布招聘信息；收集、初步篩選簡曆并将簡曆發送給用人部門經理、安排面試等。

02 入職管理流程

COE：制定員工信息管理的标準操作流程；

BP：組織人才測評；傳遞用人部門審批意見；監督員工信息管理流程等；

SSC：協助新員工準确錄入自己的基本信息；及時更新員工薪資、信息數據等

03 培訓

COE：針對企業培訓需求，選擇合适的培訓機構和資源，以保證最佳的培訓效果；針對各業務部門的不同培訓需求，有針對性地設計培訓課程；

BP：與所在部門經理溝通确定培訓需求；根據所在部門業務情況和發展目标，分析培訓需求，并提出可行的培訓課程建議；

SSC：及時跟蹤和反饋培訓效果；整理和發布免費的在線學習和培訓公開課等。

04 績效管理

COE：制定和完善集團所有的績效考核流程

HRBP：根據企業及部門戰略目标，協助所在部門經理及員工制定合适的年度績效考核目标；協助部門主管與員工進行績效反饋、溝通，共同修訂績效目标并制定改進計劃；監督指導和推進目标的完成和績效考核；

SSC ：做好績效數據的保密和維護工作；核算績效工資；修訂員工薪資情況等。

05 薪酬管理

COE：組織薪酬市場調查，并評估本企業的薪酬狀況的競争能力；根據調查結果起拟調薪方案；根據企業戰略及本年度财務預算，制定年度薪酬計劃；

BP：統計員工績效考核情況，制定所在部門每個員工的加薪及降薪情況；

SSC：更新和維護員工薪資及相應信息；統計考勤，并根據績效考核核算工資、發放工資、出具工資條等；統計薪資變化情況等。

6 在中國的發展情況

傑克-韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二号人物”，但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這麼大的價值——業務增長很快，但HR總在拖後腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業務夥伴”的真是鳳毛麟角，但是我們要知恥而後，要向标杆學習。我們來看一看三支柱模型在騰訊阿裡，華為他們的發展。

我們來看看騰訊的發展

2009年，騰訊員工超過6000人，公司層級有了變化。以前從員工到部門經理然後就是高管層，分為三級。後來增加了一個基層管理幹部的層級，為靈活高效地支持一線作戰單元人力資源工作，人力資源 BP（Bussiness Partner）團隊開始建立。

2010年，騰訊開始搭建 HRBP 崗位體系，HRBP 開始逐步完善。作為人力資源管理職能的共享中心（Shared Service Center，SSC）開始建立，為了更好地貫徹公司人力資源戰略和交付業務部門個性化的人力資源需求。而後才建立了HRCOE。

根據公司自身的發展，分步驟引入，使得三支柱模型在公司有很好的應用。

阿裡巴巴的政委模式

阿裡巴巴的HRBP是業界最好的BP，在阿裡他們往往又被稱為“政委”。阿裡巴巴的政委體系源起時間2004-2005年間，馬雲靈感來自于當時兩部熱播的軍事題材連續劇《曆史的天空》和《亮劍》。

馬雲一直在想如何保證在企業層級增多、跨區域發展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業務和人力資源培養方面提供更快捷的支持。馬雲喜歡用紅軍曆史來比照阿裡巴巴的發展——阿裡巴巴但是正處在要走出根據地、步入快速發展的階段。

2006年前後，馬雲在阿裡巴巴中引進了“政委體系”，從組織結構上分三層，最基層的稱為“小政委”，分布在具體的城市區域，與區域經理搭檔;往上一層大政委，與高級區域經理搭檔;再往上直接到了阿裡巴巴的人力資源總監，最後這位人力資源總監直接向馬雲彙報。

華為的模式

2008年，華為首先在研發體系建立HRBP運作模式，将HRBP人員設到一線，目的是了解業務需求，提供有針對性的解決方案，更好地支撐業務的發展。 華為從2006年就開始探索HRBP模式，到2011年SSC正式上線，2012年逐步完善COE，把區域HR做延伸COE，三支柱基本成形，華為用了6-7年。

華為、騰訊、阿裡巴巴，都是國内較早期引進三支柱模型的企業，他們的落地方式對國内企業有很多借鑒價值。

7 尾巴

HR三支柱轉變了人力資源管理思維，從專業導向轉變為業務導向，傳統HR不是不重視業務，而是往往習慣從HR自身職能出發，HR有什麼能力，就給業務部門輸送什麼，而HRBP模式側重需求導向，業務部門需要什麼，我們窮盡能力去滿足和支撐，從“我會什麼給什麼”的思路，轉變為“企業需要什麼，我給什麼”的服務思想，這也叫從供給導向到需求導向。

對于HR個人成長來說，HR可以從三支柱的SSC入門，喜歡管理溝通，業務的往HRBP發展，喜歡人力資源可以做深，往C

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