永遠不要和控制欲?我很尊敬的一位大師——明茨伯格，寫過這樣一段話：，下面我們就來聊聊關于永遠不要和控制欲?接下來我們就一起去了解一下吧!

永遠不要和控制欲

我很尊敬的一位大師——明茨伯格，寫過這樣一段話：

當一位CEO坐在筆記本電腦前準備一篇發言稿，電腦會自動打出這些字：

“我們生活在大變革時代。”

之所以如此，是因為在過去50年裡，幾乎每篇演講都以這句話開頭，這點從來沒變。

我猜，CEO下一句緊接着要說的就是：

“所以，我們必須轉型。”

轉型，還是轉型。

互聯網來了，傳統企業要轉型；疫情來了，做線下生意的要轉型；變化和災難來了，所有公司都要轉型。

但是，成功者寥寥。

為什麼？怎麼辦？

1.

先講一個故事。

作為一名商業顧問，我經常有幸被邀請去很多企業，與企業家和高管們交流。

演講時，有時我明顯感覺，我的觀點得到了大家的認可，現場的氛圍瞬間升騰。大家很想點頭，或者笑出聲來。

但是，但是，我發現大家都憋着。

所有人的目光，都望向了同一個方向。我順着目光望過去，那個方向上坐的，顯然是個領導。

那位領導面無表情，不表示贊同，也不表示反對。我勉強算是閱人無數了，居然也沒有辦法看出一點點情緒。

然後，大家把本想釋放出來的情緒，又憋了回去。

每次看到這樣的場景，我就知道，這樣的公司，是很難轉型和創新的。

為什麼？

大家連點個頭，笑一下，都害怕犯錯，竟然都要先看領導的态度。

你也可以想想，身邊有沒有這樣的事情。

故事講完之後，我還想請你看看這幾個非常簡單，但是很多人未必知道的問題。

請問：山東省的省會是哪座城市？

青島？不，是濟南。

請問：江蘇省的省會是哪座城市？

蘇州？不，是南京。

請問：福建省的省會是哪座城市？

廈門？不，是福州。

請問：廣東省的省會是哪座城市？

深圳？不，是廣州。

還有，你知道大連在哪個省嗎？

大連的影響力越來越大，很多人都聽說過大連，但卻不知道在哪個省，甚至有人以為大連在山東……其實，大連在遼甯。

這實在是一個很有趣的現象，我們通常更容易記住那些經濟更發達的城市。而往往那些經濟更加發達的城市，又不一定是省會城市。

在剛剛舉的這些例子中，前者的經濟發展水平往往高于後者。

為什麼？

有人說是地理位置不同。有人說是老二想要超過老大。等等。

都有道理。但還有一個原因也很重要，不能被忽視：

省會通常是政治中心。

在政治中心實現經濟轉型和變革，很難。甚至，也不敢。

因此，單獨發展一個新的經濟中心。

所以，國家一般會有政治中心，比如北京，然後也有一個經濟中心，比如上海。

各個省，市，通常也是這樣。

換句話說，離“政治中心”越近，出于穩定、安全等種種原因考慮，控制欲越強，變革就越難。

2.

帶着這樣的視角，回到我們的企業，為什麼轉型會這麼難？

因為距離總部，距離最高決策層，距離企業裡的“政治中心”，太近了。

越近，阻力越大，阻撓越多。

比如價值觀。

我就是這樣起家的，我就是這樣成功的，怎麼會錯呢？一定不會錯。都要照辦。

現在，你居然要轉型，居然還要有新的思想，居然還要挑戰我們固有的、已經被驗證過的、成功的價值觀？這怎麼可以！

異類！

比如流程。

成熟的流程，高效穩定。但穩定的另一個名字，是死氣沉沉。

轉型需要活力和試錯。但是組織不允許，組織會殺死低效的創新。

比如資源。

在核心層，資源有限，競争無限。

我們為了資源争得頭破血流，甚至互相拍桌子，搞辦公室政治，現在你居然還要為了轉型來搶我的資源？

而且，轉型意味着什麼？意味着是以幹掉我為代價。那怎麼行？

或明或暗，或硬或軟，百般推辭，千般阻攔。

成功的經驗，成熟的流程，控制的欲望，都是轉型和創新的絆腳石，要讓人跌一個大跟頭。

但他們不知道，自己能讓企業成功第一次，可是卻很難讓企業煥發第二春。

距離企業的政治中心太近，往往可能是這樣的結果：

大樹底下，寸草不生。目力所及，全是助手。七步之内，生機寥寥。

3.

那，怎麼辦呢？

兩個方法。

第一，允許犯錯。

很多老闆，控制欲太強，不喜歡也不允許下屬犯錯。

某互聯網公司，在已經獲得巨大成功後，想要有新的發展，探索新的領域。

一名下屬提出了自己的想法，結果，卻被老闆連續問了三個問題：

你想過這件事情沒有？你想過那件事沒有？你想過這些那些事沒有？

聽完三個問題，下屬吓出一身冷汗。在這家公司裡，幾乎沒有人能扛住這位聰明老闆的連環三問，三問之後的結論往往是：你的想法，根本行不通。

所以，這家公司的創新也進展緩慢。

老闆背後說這些話的心智模式是什麼？

是想要證明自己更聰明更有經驗。也是想要樹立自己的權威，證明自己有強大的權力和否決力。

但這種做法的代價，是犧牲了可能的創新和轉型。

也許更好的做法，是允許犯錯。

我曾經有一位非常尊敬的老闆，做過高通全球副總裁，微軟大中華區副總裁。他有一次給我分享他的成長經曆，提到他在AT&T的時候，曾經彙報過給卡莉·菲奧莉。（卡莉有着傳奇的一生，擔任過惠普董事會主席兼CEO，還參加過2016年美國總統大選。）

我的這位老闆說，他每次給卡莉彙報工作的時候，卡莉都會對他說：

簡直太棒了！我想，如果你能做到下面這幾點，這個項目一定能獲得巨大的成功。

每次他離開卡莉辦公室的時候，都非常激動，得到了建議，還受到了鼓勵。

在企業裡，不成熟的想法并不是不能批評，隻是把批評，變成“建議 鼓勵”，培養允許犯錯的文化，會更有利于創新和轉型。

第二，距離政治中心遠一點。

不管是凱文·凱利還是克萊頓·克裡斯坦森，或者是成功轉型的公司，或者是我有限的觀察和經驗，都有一種深刻的感受：

轉型和創新，常常發生在邊緣地帶。

改革開放，深圳隻是一個破落的小漁村，隻是給予政策，給予資源，給予市場化的條件和競争，深圳竟然一躍成為令人驚歎的國際化大都市。

國家尚且如此，何況企業。

轉型，有時候允許失敗和失控。要敢放權。敢賭。

邊緣地帶的創新，最大的優點是“忘記”。

忘記什麼？

忘記成功的經驗，忘記固有的循規蹈矩，忘記重複的陳詞濫調。

不帶任何記憶，才有可能生長出新的記憶。

但是邊緣地帶的創新，最大的風險，是沒有資源。

所以母公司要允許子公司忘記，然後在背後默默支持，提供資源。

扶一把。

就像生下一個孩子，在自己三四十歲最身強力壯的時候給予支持，陪着長大。

在這個過程中，子公司會不斷探索、學習，最終形成自己新的價值觀和流程。

也許你完全無法理解，但是你也不需要理解。就像年輕人的世界，老年人永遠不懂。父母需要做的，就是安安靜靜做好那頓飯。

讓轉型和創新發生在邊緣地帶，離政治中心遠一點，等待生長和湧現。

我經常舉一個例子，是韓都衣舍。

韓都衣舍，曾經因為設計部、生産部、電商部的矛盾而頭疼。

設計怪生産，品質太差，沒有人買；生産怪電商，能力不行，賣不出去；電商怪設計，設計太醜，沒人喜歡。

韓都衣舍，後來設計了一套新的體系：

從原來的設計部、生産部和電商部中各抽出一人，組成三人小組，形成新的作戰單位。

他們被充分授權，可以自行決定款式、定價、促銷方案，以及獨立的财權，能自行決定下單生産。而每個小組也對自己業績的最終結果負責。

這意思就是，你們都别吵了，我給你們機會，都拉出來溜溜，都創業去吧。

通過這種方式，韓都衣舍把原來的三大職能部門，打散成為280多個小組，讓每個小組都承擔起責任，每個小組也隻為自己努力。

也許你不知道哪個孩子能長大，哪個小組能成功，但不管誰成功，都是韓都衣舍的成功。

轉型和創新，常常發生在一個無人知曉的地方，一個毫不起眼的邊緣。

最後的話

今天，外部環境多變，内部環境複雜，許多企業都想轉型。

每當CEO寫信的時候，他們都會說這是一個變革時代。緊接着會說，我們在變革中要堅決轉型。

但距離“政治中心”的遠近，往往決定了轉型的結果。

控制欲太強，不允許失控和犯錯，也讓轉型常常以失敗告終。

許多轉型的失敗，是因為沒有堅持在陽光燦爛的時候修屋頂，才會屋漏偏逢連夜雨。

而更多轉型的悲劇，是我們一邊慢慢把自己變成了強大的政治中心，一切都牢牢抓在手裡，一邊卻又想領導一次失控的變革。

再放手一點。

再退後一點。

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