編者按：線下客流不斷降低，已成為不争的事實。但這并不是說線下渠道不再重要，或者可以減少關注和投入。相比擁抱層出不窮的新零售業态，守住線下渠道的基本盤在當前多變市場環境下顯得更為關鍵，如何守住？隻有精耕細作，通過專業化的管理，提量增效。

為此，新經銷聯合了前可口可樂中國重點客戶管理集團渠道總經理曹揚先生推出《重點客戶（KA）管理實戰》系列内容，期望能在“亂市”中為一線渠道管理者提供經營線下重點客戶的完整方法論。本系列合計約20期，本期為第三期，如下。

每當問到客戶經理如何跟客戶打交道時，大家都說要了解客戶需求。

但繼續問：你要了解客戶什麼需求？答案就不一樣了。

很多人認為跟采購經理搞好關系很重要，了解采購的個人需求，就是了解客戶的需求。

如果你跟專業的現代渠道客戶（賣場、超市、便利店），把主要精力放在搞關系上，這裡面有一個大問題。

你有沒有想過，采購經理會怎麼看你？

作為一家專業零售商的采購，他們把品牌商的客戶經理， 分成專業和不專業兩大類，這是沒有明文規定，又确實存在的現象。

如果你隻關注跟客戶采購經理搞好個人關系，采取一些灰色手段或暗箱操作的方式，你就很可能被劃歸到了不專業的分類中。

1. 采購經理早把客戶經理進行了分類

作為KA的采購，管理着成百上千的供應商，算得上“閱供應商無數”，從專業角度上，他們把供應商會分成專業和不專業的兩類，采購會采取不同的對待方式。

舉兩個例子。

想當年，家樂福還是由法國人管理的時候，那個時期，家樂福曾經是中國零售商的NO.1，家樂福總部會在每個品類中選擇一個供應商作為品類艦長，開展品類管理合作，比較突出的供應商有可口可樂和寶潔等等。

家樂福會跟這些重要的供應商定期召開高層會議、業務回顧、讨論年度業務計劃。

品類艦長會把品類管理的分析結果、消費者行為的洞察結果，分享給家樂福，年度計劃也是由多部門多維度地綜合參與，采購部門非常重視這類專業會議，邀請市場部、品類管理、門店執行相關同事一起開會。

私下交流的時候，采購會說：我們不是對所有供應商都用這種形式開會的，隻有覺得對生意有價值的時候才會這樣。

采購接着說：如果一個供應商沒有對生意有幫助的數據和洞察，沒有多部門合作的計劃，請來開會也沒有實際意義。像一些炒貨品類的經銷商，采取簡單的方式就可以了，他們的年度計劃我一個人就能搞定。

采購也是人，盡管公司有要求尊重供應商，要一視同仁。對于專業不同的供應商待遇是不一樣的。

采購跟一個供應商做專業的年度計劃，涉及部門多，指标多等原因，操作相對複雜一些。

但對待不專業的供應商，就是“要錢、要量”，采取簡單（粗暴）的方式，這不是在貶低采購經理，你要知道采購每天有多忙，能簡單盡量簡單，這叫人之常情。

上面講了一個客戶總部的例子，下面是一個門店的例子。

某著名連鎖零售客戶，門店的主管曾經也很風光，大大小小的供應商排着隊“約飯”。他們經常上午忙完工作，中午跟小供應商吃飯、洗腳，下午跟專業大供應商開會讨論業務。

有些客戶經理看不起給客戶講PPT這種會議形式，豈不知，采購也認為你沒有資格也沒有必要用PPT開會，讓你直接給個驚爆價，花錢買陳列，進多少貨，就搞定你了。

通過上面兩個例子說明，采購是如何按照專業與否對供應商區别對待的。

2. 為什麼了解客戶需求不僅僅是搞關系？

1）先必須承認，搞關系很重要。維護客情關系不可缺少，但請記住，那不是做生意的全部，越是專業的客戶，搞關系所發揮的威力越會變弱。

2）你被劃入不專業供應商，會被采取簡單直接的方式。

客戶關系固然重要，一旦你把主要的精力放在了拉關系送禮或者是給小錢上面，你就已經被客戶分類了。

盡管采購有時很受用你的“做法”，那也不能用專業的方法對待你，原因看最後一條。

3）客戶經理越不專業，越需要搞關系。

其實有些客戶經理正是因為不了解客戶的業務，不懂得專業的操作，隻能用拉關系等手段來維持生意往來。

4）客戶内部監管非常嚴格，采購經理流動性大，用拉關系的方式效率低。

專業客戶有嚴格的内部管理制度，用多種方式提醒供應商，不要行賄，不要違反公司要求，并且采購經理流動率比較大，經常更換，或跳槽或調換崗位，你剛搞好關系，還沒有用多長時間，采購就走了，你對新來的采購又要重新建立關系……

5）采購經理能夠生存下來，主要靠的是業績。

專業的零售商靠KPI來管理生意，不僅是采購經理，任何人要想保住位子要想個人發展，必須靠業績，從零售商舉辦的供應商大會上，傳遞給供應商的信息都是以業績為導向的，希望供應商與零售商想方設法創造高業績。

小建議：企業主要負責人應該找機會參加供應商大會，尤其是知名的零售商，對了解零售商的想法（需求）很有幫助！

如果你把精力花在維護關系上，對采購達成業績的貢獻是有限的。

我需要強調的是對于專業的現代渠道客戶，需要用專業 關系的方式，而不要以拉關系為主。

赢得客戶的尊重，主要靠業績！

幫助客戶達成指标，了解客戶需求，先了解客戶的KPI！

1. 采購經理的需求由低到高有三個層次

1）采購第一層次需要的是安全，TA在跟你的合作中不希望出現問題而影響了老闆對TA的評價，例如舉辦品牌的路演活動或者一個大型消費者抽獎，這類活動具有一定的風險性，如果活動搞砸了，采購沒辦法向老闆交代。

2）采購第二層次需要省心，采購部的特點總是人手緊張！采購經理每天要做的事情很多，你要幫TA提高效率，或者減少成本，都是替TA省心，例如提供理貨員在現場理貨，采購不需要付人工費用，還能把陳列做得井井有條。

3）采購的第三個層次，就是業績，沒有業績就沒有采購，達成業績就是要達成各項考核指标（KPI）。

不難看出，在三個層次中相對容易做到的是第一層和第二層需求，也是在拉關系上可以幫到采購的。

但幫助采購完成業績，就需要幫助采購達成KPI。

2. 客戶的KPI都有啥？

對于零售商而言，最重要的指标是利潤，客戶開公司也要賺錢。

為了達成利潤目标，需要做提高銷量、提高利潤率和降低成本，而驅動上述指标的因素還有客流量、客單價、顧客忠誠度、效率等等。

客戶把這些指标作為結果指标和過程指标，拆分到每個月、每周和每天，并逐步達成年度目标，專業的采購在見供應商之前，都會把各項指标調出來分析。供應商提出一個促銷計劃，采購經理會對比KPI指标，判斷這個計劃哪些有利于指标改善，哪些要修改。

3. 很多業務問題深入剖析後

都能與客戶KPI直接或間接相關

熟悉掌握賣場采購的KPI對達成目标有多重要，我接觸了很多KA經理，他們向我提出了很多操作上的問題，給他們的工作造成很多困惑，例如以下比較典型的三個問題：

1）我們公司在客戶的生意份額低，與競品的份額差距大，我們不被重視，該怎麼辦？

2）跟客戶總部談好合同條款，客戶總部發布後門店收到信息存在差異，或者不執行。如何提升合同條款的執行？

3）釆購強勢隻要資源費用、不注重産出，投入産出不成正比怎麼辦？

其實，這些問題表面上差異很大，都是綜合性問題，其中有供應商自己的原因，也有客戶的原因，但從深層的原因分析，很多都跟采購的KPI有着直接或間接的聯系。下面我們就客戶KPI這個角度做一下簡單說明。

第一個問題，采購對供應商的重視程度，跟供應商給采購的業績貢獻直接相關，你業績貢獻的多，采購自然要重視你，所以你需要用業績赢得采購的尊重。

第二個問題反映出客戶總部的KPI與門店的不一緻，這是客觀存在的，這裡面有客戶内部協調問題，同時客戶經理也面臨如何投資平衡客戶KPI的問題。

第三個問題，采購對客戶經理很強勢，可能有些采購确實态度不好，但所有采購都要完成KPI，包括銷量和費用指标，這一點毋庸置疑。

公平講，在采購經理有明确的指标要求，而在供應商一方，不是所有企業的客戶經理和企業老闆都熟悉客戶KPI，不是所有的采購都有足夠的耐心給客戶經理講清楚，自然在企業感受到的是客戶很強勢。

從KPI角度看，采購要達成銷量目标，也要達成收費目标。如果客戶經理沒有提供一個專業的活動計劃，采購就隻能簡單地要費用了。

4. 熟悉客戶KPI的重要性

1）熟悉客戶KPI，能讓企業在産品價值鍊上為客戶留下足夠的利益空間，尤其是新品，我建議市場部做新品價值鍊的時候，一定要關注客戶對前後台毛利的需求。

2）熟悉客戶KPI，讓企業投資更有針對性，提高有效性。有的企業在現代渠道客戶投入的單筆費用控制的很好，因為每筆費用都通過了審批，但合并統計出來費用率卻很高！

說明在價值鍊的分配上不合理，企業多花了很多冤枉錢，主要原因是沒有對客戶KPI做針對性的操作。

3）跟采購達成共同的目标，不斷改善指标，可以達到雙方滿意的效果。

零售商和企業通過合作制定共同的目标來改善指标，成功案例有很多，這裡舉一個提升前台毛利的故事。

客戶經理小張最近被一家有300家門店的采購經理“追殺”，半年來由于做了大量的消費者促銷，客戶的前台毛利隻有5-8%，盡管小張負責的産品銷量很大，在品類中排名第一，但前台毛利很差，采購經理受到老闆的壓力越來越大，要求他提高前台毛利。

于是兩人經過業務回顧以後發現，小張雖然賣貨很多，但也不賺錢，同樣遭到公司的警告。

兩位通過數據分析發現，銷量提升的原因，是低價促銷的比例占到總量的80%！雙方都做了大幅度讓利，結果給消費者帶來實惠，雙方都在虧損。

随即兩個人做了一個将前台毛利提高到12%的計劃，同時要把促銷銷量的占比降低到50%以下，每個月兩人都會詳細分析銷售數據，确定哪些包裝的促銷要做，哪些包裝的促銷不要做。

雙方還做了目标分解，通過提高執行來提高每一家門店的銷量，小張向公司申請新品建檔價格的時候，将新品建檔毛利提高到18-25%，另外在做促銷的時候也會保證9-10%的毛利。

經過雙方18個月的共同努力，前台毛利逐步達到了12%的目标，促銷銷量占比降到45%。

寫在最後：

了解客戶的KPI，并熟練地運用到工作中，你會發現在KA基礎管理主要模塊中都會涉及，無論你在簽訂年度協議、産品供應、門店執行、市場活動、聯合生意計劃都會涉及到客戶的KPI。

專業的做法可以讓雙方都達成各自的KPI，企業和客戶的盈利能力會逐步改善，在實踐中證明是可以做到的，關鍵是需要專業的人和專業的做法。

最後，給企業的管理者兩個建議：

1. 評價客戶經理的專業度，應該看其是否在工作中熟練運用客戶的KPI，達成雙方共同的目标。

2. 增加接觸客戶的機會，從管理者的角度了解客戶需求，例如參加高層會議，參加零售商舉行的供應商大會。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!