貿易公司一般指從事貨物和勞務交易的公司，其業務範圍包括購買、銷售和其它，如進行營業活動，各行各業一般意義上的“經銷商”都屬于貿易公司的類型。某種意義上講貿易公司其實是産品和服務的“搬運工”，是品牌價值傳遞的“二傳手”。

貿易公司的第一資源：品牌及其産品

由于貿易公司自己并不生産産品，擁有上遊優秀品牌及其産品是貿易公司做好經營的潛質條件。優秀品牌由于其在品牌知名度、市場地位、顧客認知等方面具有領先性，推廣這樣的品牌貿易公司就不需要費很大的功夫去教育用戶，同時優秀品牌的産品質量也相對穩定，會使貿易商在經營中放心大膽去推廣，不必為産品性能糾紛而糾結。

貿易公司的第一職能： 保持與品牌的合作關系

完成品牌所在轄區的銷售任務、成長預期和關鍵人員的密切關系，保持對上遊公司“戰略“的準确理解，需要注意的是，理解而不是“亦步亦趨”的執行，畢竟“生命共同體”是哪個廠家都能喊出的口号，被坑的經銷商卻哀鴻遍野。所以無論是部門設置還是“功能設置”，這都是老闆首要關心的問題。

貿易公司的生存之本：客戶與客戶價值

有些貿易公司的客戶是最終用戶，有些貿易公司的客戶是“終端”甚至是批發商，無論哪一類客戶都有“價值”。渠道型客戶的價值在于“利潤”，甚至隻有利潤。需要注意的是，不是利潤率，因為如果沒有規模，多高的利潤率都是“畫在牆上的大餅”！

貿易公司離最終客戶越近越好

一個古井貢的經銷商，簽了100多個村的“關鍵人”，一年的銷售額就達到了1000多萬。無論是“直分銷”模式還是“郵差”模式，選擇客戶的原則是“效率”。在不同的行業，這樣的“關鍵人”都存在。

有效麼？高效麼？

人海戰術固然有效，但不總是高效，要随着渠道的變化、終端的變化、客戶消費習慣的變化而變化。為什麼康師傅的業務代表數量在減少？為什麼青島一開始就選擇了大商，而雪花卻選擇了“人海”精耕？為什麼已經“精耕”的品牌走向大商？是規避“用人風險”把專業隊伍托管給經銷商，還是人海戰術的“邊際貢獻”開始下滑？

作為貿易商如何應對接下來的“變局”呢？

經銷商的優勢在于多品牌、多品類、多産品的運營，正好滿足客戶的多元化需求。多品牌、多品類、多産品的組合正好降低了經銷商的單位銷售成本，是獲利的保證，盡量多地為同一群目标客戶提供産品與服務。

在客戶那裡挖掘業績

都說80%的業績産生在20%的客戶那裡，真的如此麼？在現有的20%優質客戶那裡可能靠增加品類和産品持續挖掘業績，20%的客戶是如何成就的?與20%接近的客戶如何轉化？這需要我們的思考。另外的80%客戶，可以靠“做一些事情”，挖掘業績。

學會“補位”

貿易商要學會“補位”，當品牌影響力不足以讓“鋪貨率”直接轉化成“業績”的時候，貿易商為了自身的發展需要做“品牌運營”——“推拉”結合的高效促銷活動，推——把産品與服務推薦到顧客面前；拉——把顧客吸引到産品與服務面前。實現與消費者建立“關系”，從嘗試到習慣，這是促進消費者自發購買的動力。

管理是目标導向

粗放、高速、機會式的成長，總會走向有計劃、有執行過程、有複盤的“管理出效益”的階段。無論是“MBO””KPI””BSC”還是“OK R”，本質上并沒有哪個先進、哪個被替代，盡管不少人在某一個階段緻力于追捧某一個“神器”，實則是哪一個用對了，都有好結果。

比如，在《MDS》中給大家介紹的科學的方法：

1.掌握事實

2.确定目的、目标 （在OKR裡被定義為：目标和關鍵結果）

3.根據事實思考

4.确定實施方法（KR如何實現的具體做法）

5.實施（《MDS》中命令與控制環節，KR的實現過程）

6.評估 對目标、過程、結果與計劃的比對，對規律的總結，對未來效率提升提供依據。

每一個階段性勝利都是邁向目标的基石，都是下一段旅程的資源。切記考核隻是管理的一個手段，指望考核替代管理，是不少管理者的習慣，更是管理者的恥辱。

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