俗話說：“強将手下無弱兵”。但實際是強将手下多弱兵。

從古到今，很多例子，都在演繹這一反常的現象。

聖人孔子，有3000弟子，可隻有72賢人，優秀率隻有2.4%，強将手下多弱兵。

呂布手下的強兵是有勇無謀，懦弱萎縮，最後呂布落在自己的弱兵手裡。

曹操身經百戰，可謂強将，赤壁之戰，用了弱兵蔡中蔡和詐降，被周瑜識破，将計就計，曹操中了黃蓋的詐降計。

諸葛亮可謂足智多謀，用兵如神，七出祁山，可最後蜀中無大将，廖化作先鋒。沒有強兵，隻能派一個70多歲的老頭。

現代商戰也是如此，一位朋友開了服裝店，她作為老闆和三個業務員共同推銷服裝，每月50%的業務量都是老闆一個人成交的。很多客戶到店裡一看，老闆不在，扭頭就走。老闆甚是苦惱，自己是推銷能手，可下面的店員怎麼一個不如一個，這是怎麼了？

而與此相反，任正非是華為的精神領袖，可謂非常強大；但華為推行輪值CEO機制,不僅高管運營團隊強大；而且高端人才衆多，有首席科學家、COO、Sales VP、研究所所長等，人才濟濟，其中包括名校教授、lEEE Fellow等。

這些現象引起我們的思考。

第一部分 為什麼強将手下多弱兵

一、強将手下多弱兵，源于老闆重事輕人

一個養老院集團的老闆抱怨每天自己太忙，累得一身病，住院治療。我建議她每天記工作日志，詳細記錄自己每天從事的工作。記了半月時間，她發現自己每天幹得事，都是中層部門領導和員工的事，事無巨細，而老闆自己要做的找人、育人、找錢、找資源等大事卻沒有時間做。員工卻像領導，無所事事，私下談論幹部人事調整，東家長、西家短，怎麼可能工作效率高。

原來領導自己越位、錯位了，重事輕人是職場大忌。精力在哪裡，成果就在哪裡。

二、強将手下多弱兵，源于老闆過于追求完美

朋友是一家民營企業的老闆，事必躬親，追求完美，大到企業發展戰略規劃，小到廠容廠貌的衛生清掃、宴會領導的座次排名、企業展廳的裝修規劃設計的點滴細節都要過問把關指導，并且樂此不疲，自己累得疲憊不堪，但還不放手，對下屬不放心。長此以往，下屬形成了依賴心理，我做得再好，領導總要提意見修改完善，還不如讓領導直接下指令，我執行就是，養成了下屬慵懶拖延的習慣。領導的強勢，下屬的低能，下屬怎麼能成為強兵？

三、強将手下多弱兵，源于老闆不敢授權

老闆對職業經理人誠心誠意地說：“咱們兄弟情同手足，你放開手腳幹吧，充分給你放權，給你提供資源條件，你大膽幹吧。”但實際在落實過程中，老闆要麼不停地下指導棋，要麼不停地私下打聽職業經理人工作開展情況，在打聽的過程中，小報告有之，人多嘴雜，說三道四，扭曲事實，以緻于相互猜測，産生質疑不信任。職業經理人崩潰了，不禁産生疑問：原來老闆說的充分信任、充分授權都是騙人的，我出成果，實現目标，你怎麼還要知道過程細節？

​原來，老闆在授權上必須過“三關”。

一是能力關。授權對象的能力高低，能否獨當一面，能否獨立開展工作，能力是授權的前提。

二是信任關。授權對象是否是我的人，我權利授予給你，其實像我的錢暫時存在銀行，隻是權利臨時借給你，本質還是我老闆的，我需要存取自由，保證自由兌現，随時收回，強調的是信任，這是授權的持續。

三是方法關。你是我的人，你也有能力，但我們目标一緻嗎？即使目标一緻了，在實施的思路方法上，你能和我保持一緻嗎？

二戰後，斯大林之所以對内部進行驚世駭俗的“大清洗”，主要不是因為和其他領導人目标不同，而隻是在如何建設國家上的方法不同，但這種分歧就足以讓弱者緻命。

這就是方法思路要與老闆一緻，這也是老闆想了解過程細節的關鍵，你是否按照老闆的思路落地實施了。

以上是授權的邏輯，老闆要真過了三關，才能真正授權、持續授權。

可見老闆能真授權、授真權的太少了。

第二部分 培養強兵的絕招

一、老闆要清晰自己的定位，找錢、找人、育人是根本

老闆清晰自己的定位，80%的時間聚焦在20%的核心工作。高層領導要把自己60——80%的時間精力聚焦在找錢、找人、找資源上，20——40%的時間放在重要不緊急的事務處理上。

老闆在位是發動機，失位是絆腳石，錯位是攪屎棍。

二、老闆要敢于真授權、授真權，建立團隊成長曆練的機制

老闆一定要有大格局、大胸懷，做到真授權、授真權，才能讓團隊受到曆練。

2004年，華為建立EMT（經營管理團隊），任正非不願做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由8位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變成如今的輪值CEO制度。每個輪值CEO在輪值期間奮力拉車，牽引公司前進。

任正非分享道：“我的知識底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優秀的員工與我一起工作，從而引出來了集體奮鬥與集體智慧。

這就是任正非的格局和胸懷，強将手下能沒有的強兵嗎？

三、打造人才生産線，人才輩出

國内外知名企業在建立企業大學，建立人才工廠生産線都進行了成功的探索和嘗試，積累豐富的經驗。

華為培訓工作起步于1997年，華為大學正式注冊2015年，主要為華為員工及客戶提供衆多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等。華為大學助推華為晉級為世界财富500強，發揮幹部培養基地和全球戰略實施落地助推器的作用。

海爾大學始建于1999年12月26日，按照“選準母本、清楚目标、找出差距、需什麼學什麼、缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影”的培訓原則，通過“現場、案例、即時、互動”的創新培訓形式，海爾大學對外培訓學員已超過10萬人次。

建設人才工廠生産線的邏輯，主要搭建三大體系：

1、管理體系（運營）：

兩塊牌子：企業就是學校，總裁就是校長。相關責任單位領導就是副院長，人力資源部門領導就是學習官。

著名的馬雲是湖畔大學校長，劉強東是衆創學院院長。史蒂夫•科爾擔任美國通用電氣首席學習官。

一套機制：主要是：回報機制、分享機制、紀律機制、獎懲機制、改進機制等

2、課程體系（學什麼）：

問題就是課題，從戰略——業績目标——部門策略——問題，設計學習内容，體現了學習的系統性、實效性，避免碎片化、片面性。

3、教師體系（誰來教）：

一是領導就是講師。給每個中高管領導下達每年的講課任務，将完成情況納入考核，建立機制。

二是标杆就是講師。總結挖掘标杆崗位的操作法，講解推行标準化操作。把基層的标杆操作工的授課情況作為技師聘任的依據之一，建立激勵機制。

三是聘請客戶、關系單位、同行對手等作講師。

四是聘請銀行、高校、政府等專業人員作講師。

總結：力戒強将手下無弱兵，領導的格局、胸懷一定要大，清晰自己的定位，不越位、錯位，堅持在位，通過培養體系、授權機制的建立，給人才足夠大的舞台，讓人才在舞台上舞出精彩。

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