團隊有大有小，大團隊集體作戰，需要一系列規章制度、流程等進行約束，他們如同龐大機器上的零件，很難保證沒有閃失；“小而美”的團隊反而靈活易操作，遇到問題轉頭重新開始損耗也小，是不錯的選擇方式。

• 大團隊之困
• 小團隊之妙
• 讓人稱羨的“小而美”團隊

你的團隊需要有多少人才能設計出一個好産品？

亞馬遜創始人傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）有一條定律，或者更恰當地說，是一種哲學：如果兩個披薩不夠吃，那麼這個團隊就過于龐大了。

看到大公司向設計團隊瘋狂砸錢，你開始覺得自己也需要幾十名甚至上百名的設計師，才能在“設計驅動的時代”中設計出好的産品。但事實并非如此，即便不是百分百如此，瘋狂砸下的錢通常也都隻是打了水漂。質永遠大于量——這一基本原則不可動搖。

大團隊之困

當企業遇到問題時，自然而然會想要加大投入，借此解決問題。其實，這是一種“工廠心态”，即認為投入的人越多，産出也就越多，或者結果會越好。

但事實往往并非如此。團隊人數越多，越需要一系列規章、制度、流程、KPI來約束他們，把這些人變成一個龐大機器的零部件，保證結果的達成，避免産生差錯，但零件怎麼可能永遠沒有問題？大軍團有衆多不足，總結起來有以下幾點。

● 效率低下

首先，讓我們看一下林格曼效應。

林格曼效應

此效應指出：随着團隊人數的增加，個人的生産力則會逐漸下降。

林格曼的一項實驗中，20名學生分别以個人和集體形式拉一根5米長的繩子，繩子的一端為測力計。

兩個人一起拉繩子時，每個人的平均表現是單獨拉繩子時的93%、三個人時為85%、四個人時77%，而到八個人時，平均表現則隻是個人最佳表現的50%。

自此，心理學家将這種效應稱為林格曼效應，具體是指：多人合作時，個人努力的作用就會被削弱，因此個人缺乏竭盡全力的動力。

個人貢獻與團隊貢獻也難以區分，因此就會有人“濫竽充數”。

大團隊強調集體的智慧，個體想推動一項事務十分困難，個體的決策往往會受到質疑或排斥。要有效帶動大團隊發展，需要流程、規範、計劃、考核、文檔、評審、調研等等，但其實他們都是團隊快速前進的束縛和絆腳石。

● 阻礙創新

大團隊強調步調一緻完成任務。樂高實驗很好地說明了這點。

樂高實驗

在加州大學洛杉矶分校，三位教授借助樂高積木的搭建進行了一項實驗。實驗的目的是看哪個團隊能夠在更短的時間内搭好一個指定的樂高形狀，且搭得更好。

他們在實驗中設計了2人與4人的兩個團隊，分别來搭樂高積木。2人團隊在36分鐘内完成了任務，而4人團隊在56分鐘内才完成。背後的原因顯而易見——團隊人數越多，團隊成員實現思維步調一緻的時間也就越長。

大團隊強調分工，把員工看作螺絲釘，希望員工各司其職，不是職責範圍内的事務盡量不要碰，因為你不專業，你可能會出錯，以這樣的規定來保證目标達成的過程清晰可控。

然而創新卻需要不拘一格的思想，需要獨立自主的工作空間，需要組織具備容錯性，這和大團隊的工作方式是格格不入的。

● 資源浪費

為了使目标的達成過程清晰可控，大團隊的管理者制定了很多流程和制度來約束個體的行為，他把每一項事務都拆分成很多環節，又給每個環節制定了很多關卡，而且每個環節都要留下數據，使過程有迹可尋。因為大團隊要做到每項事務都可以複盤，産生問題之後要可以追溯問題根源。

這樣确實保證了目标達成過程的清晰可控，但卻浪費了大量的資源。

小團隊之妙

“少即是多”“小而美”的公司，等等，說的就是小團隊可以發揮無窮創造性。

企業經營主講角度而非高度。很多老闆被高度害慘了，所有的高度需要建立在堅實的基礎之上。

角度區别：

1、員工的角度——分錢;

2、老闆的角度——幹事。

事情沒有做好，就是錢沒有分好！會分錢比會賺錢更重要。賺到錢的人都是會分錢的人。

什麼樣的分錢方法最好？三個字：讓跟着你幹的人“睡不着”。員工睡不着老闆就睡得好，老闆睡不好員工就睡得香。

一個企業的問題不是單獨的問題，而是系統的問題。一個企業的學習不能碎片化學習，一定要系統化學習。一個企業的改變不是碎片化的改變，而是系統化的改變。

謹記：所有的企業家都應該明白一個道理：人要休息，管理體制系統是永遠不會休息！

借此，分享一段經營、管理視頻，希望對你有所幫助！

● 創新力超群

先讓我們來看一個案例。

删菜單是為了更出色

看過《廚房噩夢》的人會發現戈登·拉姆齊（英國名廚、節目主持人、美食品審）在幫助餐廳改造時有一個固定模式。

為了幫助餐廳走上正軌，他會首先對菜單進行删減，隻留下幾道菜。為什麼？因為餐廳老闆認為每道菜都做能夠使餐廳更為成功，但事實上，他們沒有一道出色菜品，還會面臨庫存積壓的問題。

所以，拉姆齊所做的第一步幾乎都是削減菜單。

這一原則不僅适用于餐廳，産品和團隊也是如此。要想讓團隊出彩，隻有精簡到最少，才會出衆。

随着小團隊創造價值能力的逐漸提升，公司的内部創新也得以在一個僅有兩三個人的團隊基礎上組織和運行。沒有必要再在過多的人員和組織方面花費大把的金錢，而小團隊憑借外包的力量補充，能提升該企業的創新能力，産生新的想法、落實并将這些想法發展成為可以推向市場的産品和服務。

● 一流的執行力

“三個和尚沒水喝”，說的就是團隊人數一多，大家就會将這件事情當成大家的事情來對待，而不會盡職盡責。

過度自由會帶來平庸，沒有界限也就意味着沒有打破界限的動力。小團隊為了取得一定的成績，可以在資源極其有限的情況下中輕而易舉地對任務進行重新定義，甚至打破常規。這是很多大團隊很難做到的。

● 靈活性強

有很多很龐大複雜的軟件系統，都是以小編隊的方式完成的。比如軟件操作系統linux，大數據分析系統hadoop，等等。

小團隊也可以做大項目。如果一個項目大到一定的規模，需要不同角色的人參與，那麼也應該是有更多的小團隊來做這一件事情，甚至更極端的做法，就是一個項目在建設之初，就考慮到會有很多小團隊或個人參與到項目建設過程中，預留了多人、多團隊協作的支撐工具。

讓人稱羨的“小而美”團隊

在企業裡，小團隊打勝仗的例子比比皆是。

• Instagram被Facebook以10億美元收購時，隻有13名員工。
• Mailbox也隻是一個僅有13個人的團隊，被Dropbox 以1億美元左右的價格收購。
• 《我的世界》（Minecraft）遊戲是由瑞典軟件開發者馬庫斯•佩爾森（Marcus Persson）獨立開發的，現已成為風靡全球的電腦遊戲，售出了1300萬個遊戲副本，零售價為26.95美元。
• “聊天輪盤”（Chatroulette）是由17歲的莫斯科高中生安德烈•特洛諾夫斯基（Andrey Ternovsky）創立了，之後迅速成為視頻聊天頂級APP。

這樣的名單還會繼續。

● 耐克的HTM

關鍵詞：創意無限

HTM是耐克于2002年推出的設計實驗項目。它取自三位項目合作者的名字：藤原浩（Hiroshi Fujiwara）中的“H”、汀克·哈特菲爾德（Tinker Hatfield）中的“T”和耐克首席執行官兼設計師馬克·帕克（Mark Parker）中的“M”。

HTM的作用是什麼？三位設計師和主要決策者進入一個房間，放下日常的工作，共同合作，碰撞思想靈感，為耐克注入新鮮血液，帶來創新，共同努力對現有的産品設計進行重新诠釋，開發新的産品設計。這三個人沒有身份高低、不分權力大小，沒有給定要求，隻有自由創作。

這一實例很好地展示了設計師如何才能與企業首席執行官一同合作，而不是僅僅奉命行事。

如果你想知道這種三人模式是否成功，或者帶來了哪些合作成果，見圖1、圖2：

2002-2010HTM團隊設計的鞋款

2012-2014HTM團隊設計的鞋款

隻有三個人的團隊使他們每個人都充分利用時間，加快創作進程，這是公司标準流程難以企及的。對耐克這樣規模的企業來說，從開發到發布，若沒有三人團隊模式，恐怕難以達到如此高效的程度。

直到今天，HTM仍然會不定期發布新産品。

● 麥肯錫

關鍵詞：配合意識

在麥肯錫，5-6個人一般就能組成一個戰鬥力極強的團隊。他們不崇拜個人英雄主義，隻相信團隊的配合。麥肯錫的小團隊，就如同戚繼光的鴛鴦陣一樣，每個人都很菜，拿着原始的武器，但是每種武器組合在一起卻爆發出強大的威力。

同時，他們加強團隊建設，比如經常會集體跳繩，集體拓展，集體打遊戲等，增強團隊配合的意識和成員間的感情。

另外，一個團隊最重要的就是士氣，長時間工作是最消磨意志的事情，所以麥肯錫會非常注重團隊文化，對于工作熱情低的員工，無論你能力強不強都不再雇傭，因為你的低熱情會傳染整個團隊。而能力不強但熱情很高的這些員工，都要比能力強但熱情低的員工更可用一些。

● 韓都衣舍

關鍵詞：徹底放權

三人産品小組是韓都衣舍權責利的最小獨立經營體，也是最小考核體，每個小組由設計師、頁面制作和貨品運營三名成員構成。

韓都衣舍将與産品相關的所有決定權下放到三人小組中，包括款式、定價、折扣等，隻對小組最終的銷售、毛利、庫存等維度進行結果考核。

小組制的運營模式，使得韓都衣舍将原本由決策者一人說了算的經營風險，分散到了286個小組。在這種模式下，即使某一個或幾個小組難以成活，企業發展也不會有大的危機，将風險降至最低。

● Github社區

關鍵詞：小公司大價值

Github是全球頂級開源軟件開發社區，這家公司在2008年剛創立時，僅是Rubyon Rails中的一個應用。一年以後，Github用戶量達到100000人，第三年，這個僅有極少員工的公司宣布已有100萬個存儲代碼。2012年7月，盡管這個社區僅有不到100名員工，但仍然有着令人驚異穩定的收入增長。

今年6月4日，其以75億美元的股票價格收歸微軟旗下，此時的Github，員工數也不多。

把一個好想法給一個平庸的團隊，他們隻會把這個想法毀掉。把一個平庸的想法給一個優秀的團隊，他們要麼會修正問題，要麼會抛棄這個想法，提出一個更為優秀的想法。

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