作者：嵇國光管理視界

摘要：管理者的價值不僅僅是報告問題，而是解決問題。隻有解決問題才能創造價值。許多問題不是我們不能發現、不能解決，主要是我們的思維定勢和能力限制了我們。因此我們需要改變思維定勢，不妨學習逆向思維；我們需要加強學習，與時俱進，掌握一些問題管理工具，不斷提升發現問題、表達問題、分析問題和解決問題的能力。

我們不可能解決所有面臨的問題，但是我們必須積極、主動、勇敢地去解決問題。但是面對現實我們解決問題需要講究策略，注重這種策略的選擇和應用。

許多問題是系統問題，常常是跨專業、跨部門的原因導緻的。因此問題管理中特别注重跨學科（專業）、跨部門的分析和解決問題。

解決問題中要發揮左腦和右腦思維特征的互補性，吸收外腦（外部顧問）和内腦（内部人才）的智慧，應用各種創新和創意的方法，争取能夠“多快好省”地解決問題。

左腦：側重于理性思維，善于推理，邏輯性強，循規蹈矩，按部就班。

右腦：側重感性思維，善于創新，跳躍性強，出其不意，無中生有管理既是科學又是藝術，既需要精确計算，也需要難得糊塗，既需要循規蹈矩，有需要大膽創新。

“外來的和尚會念經。”

為什麼需要用“外腦”？

a、外腦敢講、敢做；

b、外腦比較客觀中立；

c、外腦容易突破内部的舊框框；

d、見多識廣，專業度強。

充分發揮内部員工在挖掘問題和解決問題中的作用。

具體方法包括：經濟激勵法、精神鼓勵法、合理化建議、群策群力、勞動競賽等。

在各種各樣的問題中，找到關鍵問題或突出問題，集中精力、集中資源去解決。

有兩種應用思路：

（1）在一家企業（或一個項目、部門等）的多個問題中抓關鍵的問題；

（2）對同一問題從多個方面或多個角度分析，找準關鍵問題或主要症結。

企業經常會按部門或職能對問題分類，這樣往往會掩蓋問題的内在聯系和交叉性，為了彌補這一缺陷，常用兩種方法來評估和解決關鍵問題，常見方法一見表1所示。

表1 按問題的嚴重程度識别關鍵問題

常見方法二見圖1所示。

圖1 用“四分法”界定問題的緊急和重要性

如針對不同類型員工激勵問題的解決，見表2所示。

表2四種類型員工的激勵方式

水燒開後舀起來再澆下去雖然能夠讓沸騰的程度減小一些（治标），但不如把鍋下面的柴火拿走（治本）更為有效。

根本問題由于客觀條件和特定環境不能“治本”時，“治标”也是值得肯定的。

大事化小，小事化了，能解決到什麼程度就盡量解決到什麼程度，這也是一種負責任的态度。

區分不同情況，對問題進行針對性的界定、挖掘、根據問題的不同屬性、權變性地提出相應的對策，才能切合解決問題的需要。

對問題分析、界定和解決影響最大的因素是：對象、階段、層次、角度。

一般對象——“到什麼山，唱什麼歌”。

特殊對象：

1）規模效益不明顯的企業。

咨詢公司主要體現“規模越小，效率越高”，體現的是高級勞動的價值，資本的價值很難發揮，所以風投很少對咨詢公司投資，收購的案例往往也不成功。

2）利潤目标失靈的企業。

銷售收入和利潤指标受外部環境影響很大的公司，如果按照目标管理分解利潤目标，兌現獎懲，就會陷入尴尬。比如證券公司。

3）錢多人少的企業。

員工待遇好，利益沖突少，對員工考核和薪酬管理是這類企業的重要問題。比如房地産、基金管理等公司。

4）短期很難見效的企業。

比如研發類企業，風險投資公司等。這類企業短期難見效益，隻能把考核周期放長，對這類企業的職業經理人的績效考核方法成為重點。

1）職位層次或管理層次。

對同一問題，企業的高層、中層和基層人員可能有不同的認識。在同一個部門，或者是母公司，子公司，孫公司的不同層次，也會出現不同層次的不同看法。

2）問題的邏輯層次。

可以分為深層問題與表層問題。

分析問題可以借助“三層次法”也就是通過由總到分，由粗到細、由高到低的三個層次。

對于同一個問題，從不同的角度解讀或界定，會形成不同的看法和結論——如：盲人摸象、

“屁股決定腦袋”。

任何企業都是有生命周期的，不同企業處在不同生命周期之中就存在不同問題，因此我們必須識别該企業處在什麼生命周期階段，識别企業不同生命周期關鍵問題和潛在問題見表3所示。

表3 企業不同生命周期關鍵問題和潛在問題

渲染問題是指在形式上或表達上通過渲染、拔高、強調甚至是誇大的方式，讓問題突出地呈現出來，并不是改變問題的實質，也不是搬弄是非，更不是落井下石，而是引起領導或其他人對問題重視的一種策略。它是解決問題中的重要催化環節。

（1）向上渲染問題——讓領導重視問題；

（2）向下渲染問題——讓整個企業居安思危，對問題重視起來，進而提高企業的抗風險能力，提升企業的整體經營管理水平；

（3）來自外部的渲染問題。

企業或組織的外部相關者，如客戶、供應商、合作者等，通過渲染問題，讓企業對問題重視，提高解決問題的效率，或讓企業改變态度，積極地解決問題。

在特殊的情況下，掩飾問題也可以作為解決問題的一種辦法。與貶義的掩飾問題不同，這裡說的掩飾問題，是指不對問題進行深入挖掘、傾力解決。

1）難以解決的問題。

如果經過了解後仍然不具備解決條件，就沒有必要公開讨論與宣傳。

2）變化很快的問題。

3）解決代價很高的問題。

解決代價高于解決好處，就可以考慮掩飾問題。

4）解決後副作用很大的問題。

1）置之不理。

2）輕描淡寫。

3）各打五十大闆。

兩個員工發生沖突，上司知道後往往就是對雙方進行批評。

管理中的問題需要先小範圍讨論，再擴大範圍，對一些敏感問題，要一直在保密場合巧妙地讨論或表達。

“揚善于宮廷，規過與私室”要點包括：

先在小範圍讨論或研究，有了初步方案或意見後，再擴大參與讨論的範圍。

内外有别準則：對外講優勢，對内講問題；對外宣傳經驗，對内找差距。

（3）需要說一些善意的假話。

對稱論證型決策是在決策方案論證中，制定贊成方和反對方，各自收集本方有利的信息，深入挖掘另一面的問題，并進行自由辯論，把有利因素和不利因素充分呈現出來，為決策者提供深入、全面的決策信息和決策依據。

對稱論證型決策不僅能夠深入挖掘問題、揭示風險，避免決策的主觀性和片面性，而且可以鍛煉員工挖掘問題、表達問題和解決問題的能力。

（1）确定問題，宣傳動員；

（2）指派正方和反方；

（3）搜集論據，進行辯論；

（4）總結經驗，獎勵優秀參與者。

（1）辯論是輔助決策，不是最終決策；

（2）正反方都要“片面”地論證本方的觀點；

（3）指定正反方時兼顧個人意願和人數平衡；

（4）最終決策者應旁聽辯論。

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