通訊員 王昌軍 劉東 李福祥 孫文傑

強調，國家發展靠人才，民族振興靠人才。

棗莊交運投資集團将“人才是第一資源”理念貫穿工作始終，錨定“工業強市、産業興市”戰略，聚焦國企改革三年行動，全面深化人事制度改革，由過去“大鍋飯”“鐵飯碗”思想扭轉到“憑能力出衆、靠業績吃飯”的競争軌道上來，人才集聚效應和支撐作用日益顯著。集團創新實踐國企人事制度改革舉措，被山東省國企改革領導小組作為典型經驗在全省推廣，并成功入選2021年山東省級新時期産業工人隊伍建設改革試點單位，獲評省級和諧勞動關系創建示範企業。

突出能力導向，立标定尺，确保各類人才“選得準”

堅持黨管人才、黨帶隊伍，落實主體責任，強化制度保障确保選準各類人才。

立牢黨管人才的“風向标”。充分發揮集團黨委在人事工作中“把方向、管大局、保落實”的關鍵作用，制定黨委會研究事項“三張清單”，明确“幹部人才隊伍建設”為黨委會研究決定事項。成立黨委組織部，實施人力資源統管，設立集團人才服務中心，對整個集團人力資源進行統籌管理，集團下屬各單位人力部門不再保留。深化組織提拔、公開招（競）聘和市場化選聘“三位一體”人才選用模式，樹立“誰能幹讓誰幹、誰能掙錢讓誰幹，企業不養閑人、單位不養懶人”的用人理念，引入競争機制，一批有能力、有魄力、有堅定執行力的幹部成為集團發展的中堅力量。

弘揚五湖四海選人的“主基調”。針對集團交通基礎設施建設闆塊專業技能不優、綜合素質不高、市場競争力不強，專業人員缺乏的實際，以《全面深化勞動人事分配三項制度改革工作方案》為抓手，完善市場化選人用人機制，招聘“國企英才”24人，引進“雙一流”高校畢業生13人，“雙百”優選5人，碩士3人；遵循“市場化聘用、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則，選聘職業經理人3名，到新組建公司、經營困難公司任職，實現所在子公司全部盈利；突破區位劣勢，招引了中建、中交、中鐵等央企省企67位專業人才加盟；立足專業适用原則，引進北京大學、複旦大學、上海交通大學、同濟大學等知名高校優勢專業41人，讓專業的人幹專業的事，為高質量發展蓄足“源頭活水”。

營造人人皆可成才的“好生态”。制定完善《中層管理人員選拔任用管理辦法》《中層管理人員自薦實施辦法》，累計提拔重用32名年輕幹部，其中85後幹部13人、占比28.26%，90後幹部3人、占比6.52%；充實年輕幹部後備人才庫73人，培養一級建造師20人、二級建造師37人、試驗檢測師29人，成功申報各類職稱19人。成立以交投工匠陳洋名字命名的“陳洋工作室”，在基層一線完成空壓機散熱系統、粉罐卸料裝置、裝車樓控制系統等項目改造，小創新為企業安全生産、降本增效發揮着大作用。

突出競争導向，搭台架梯，确保各類人才“用得好”

堅持能力為重、效益為王的原則，創新推出競争上崗制度，讓幹部員工在關鍵崗位、重點工作上加壓打磨，成就自我。

善于“搭台子”。針對交通基礎設施建設闆塊成本高、工期長、利潤低的突出問題，聚焦靶向，拿出界微線項目負責人、堤頂路項目負責人崗位，采用“能上庸下”的競争機制，特邀外部專家組成評審小組，以崗選人、優中選優，項目利潤率分别由10%提高至28.5%、由8%提高到19.09%。公交闆塊實施了駕駛員星級管理，實行駕駛員末位淘汰制，從制度上保證了一線駕駛員“服務上有新面貌、安全上有新變化、管理上有新進展、素質上有新提升”，市民群衆對城市公交的滿意度大幅提升，集團在全市民主評議政風行風活動中連年被評為“群衆滿意單位”。

敢于“給位子”。年輕人才是集團未來發展的主力軍，讓年輕人有希望、有動力、有目标是重要規劃任務。集團推出子集團（公司）總經理助理、項目經理、項目總工崗位32個，實行年輕員工競争上崗，平均年齡下降5歲，年輕幹部占比提升18%。對公交集團、汽運公司高管進行對調，加快了兩家老國企的深度融合；破格提拔2名三級單位副職擔任二級單位副職。打破了“大鍋飯”和“鐵飯碗”，激發了活力。

勇于“架梯子”。把一線作為培養員工的主戰場、練兵場，選派100餘人次到條件艱苦的重點項目建設工地和曆史遺留糾紛等急難險重任務中，加壓打磨，曆練成長；把潛力大的年輕幹部優先放在黨建崗位曆練，把懂黨建工作作為提拔幹部的重要前提，讓既懂黨建又懂經營的人才走上領導崗位；推薦20名青年人才到中交建、山東高速等大型企業和黨政機關挂職鍛煉，實現“人才飛地”效應。實幹善謀，疫情期間策劃包裝6個項目，全部列入國家重大建設項目庫。

突出成事導向，嚴管厚愛，确保各類人才“幹得優”

堅持嚴管厚愛，成就人、提升人，打造“出以公心、堅持原則，勤于學習、善于思考，敢于鬥争、樂于奉獻”的員工隊伍。

用制度考核人。出台《員工百分制管理制度》，層層簽訂經濟目标責任書128份、重點項目建設“軍令狀”36份、安全生産責任書296份，建立集百分制考核、民主測評考核、年度目标考核等于一體的綜合考核體系，強化結果運用，提升了管理效能。

用績效激勵人。創新業績考核和分配激勵機制，建立以崗位績效工資為主、以績效考核為标準的10級薪酬分配制度，在4家子公司推行浮動績效工資制度，将績效工資與産量、利潤等指标挂鈎，建立具有交投特色的績效考核、薪酬管理體系。

用文化引領人。籌劃建設紅色驿站，打造“駕駛員之家”，在工作生活上給予駕駛員更多的關心關愛；開展“共産黨員示範車”活動，讓黨旗在公交運營一線高高飄揚；踐行“新理念、新标準、新質量、新品牌”的理念，譜寫交投故事，提升交投品質，追逐交投夢想。

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